Av Fanjunkare Mikael Tedenstad Svebring, Militärhögskolan Halmstad

Förord: Temat med artiklar om Försvarsmaktens utbildning av yrkesofficerare fortsätter. Specifikt handlar det här om specialistofficersutbildningen, SOU. Men flertalet längre utbildningar inom Försvarsmakten tycks dras med samma problem: Frånvaron av tydliga utbildningsmålsättningar. Samma fenomen upplevs nämligen på både Officersprogrammet och Reservofficersutbildningen. Det finns säkert mängder av förklaringar till detta. Kan det vara så att vi fastställde utbildningens längd innan vi var klara med att analysera vad den borde innehålla? Syftet med denna artikelserie är att resonera kring hur saker BORDE vara. Så: Nu gläntar vi på locket. Låter tankarna vandra fritt utan att begränsas av dagens kursplaner och beslut som fattats tidigare. Till dig som läsare – oavsett om du är kadett eller general – vill jag ställa frågan: Vilka mål tycker du att våra yrkes- och reservofficersutbildningar ska sträva mot? Och för att nå till de målen, vad borde utbildningarna innehålla? Och för att säkerställa det innehållet, vad behöver förändras?

/Redaktören

---

Varför gör vi som vi gör?

I Tema SOU: Förändring är möjlig framhåller arméförvaltare Kenneth Felldén sina personliga idéer om hur befälssystemet för specialistofficerare bör se ut. Detta upplever jag som mycket positivt, att få möjlighet till att ta del av arméförvaltarens tankar. Jag upplever det också som väldigt positivt att Felldén avslutar med “…jag ser fram emot konstruktiv kritik av förslagen”. Detta bjuder in till en öppen diskussion om något som kan påverka myndigheten förmågemässigt, kulturellt och arbetsmetodsmässigt.

Syfte och återkoppling

Denna återkoppling är inte en kritik av förslagen, utan syftar till att synliggöra vikten av processens gång och dess eventuella konsekvenser. Målet är att undvika en upprepning av de situationer som uppstod vid införandet av flerbefälssystemet, där konsekvenserna fortfarande uppenbarar sig dagligen

Tidigare misstag?

När en myndighet ska göra en strategisk omorganisering, vilket jag anser att införandet av ett nytt befälssystem är, behöver detta göras systematiskt och under kontrollerade former. I just införandet av ett nytt befälssystem anser jag att det är otroligt viktigt att veta var vi står nu samt hur det ser ut när införandet är klart, helt enkelt en målbild och delstegen för att nå dit med organisationen. Är ni mer intresserade av hur denna process kan se ut, mer detaljerad, kan jag rekommendera forskaren Carl Heaths korta YouTube-föreläsning “Att förstå planering för förnyelse och transformation”. Det är nämligen under denna process jag tror att det största felet inträffade.

Istället för att gå från ett tydligt nuläge till ett tydligt önskat slutläge där vi vet varför vi behöver göra förändringen, gick vi ifrån ett tydligt nuläge till ett otydligt, odefinierat slutläge, där fokus mer låg på att vi behövde göra en förändring snarare än resultatet av förändringen.

Det sistnämnda är lämpligare att göra i krig och under tidsnöd, där vi till exempel vet att vi inte når framgång mot motståndaren med nuvarande metod och vi vet inte heller vilken som är den rätta metoden att använda i stället, men vi vet att vi måste ändra metod snabbt för att vinna. Det förstnämnda är lämpligt att göra i fredstid då det går att kontrollera processen och påverka resultatet av ledarskapet på ett helt annat sätt i organisationen än ovanstående.

Min upplevelse är att vi använde oss av en metod och undan för undan-planering lämpad mer för tidsbrist i krig än för en omorganisering i fredstid. Om detta stämmer vet jag inte, men det är min upplevelse av processen.

Konsekvenser av en oklar målbild

En tidigare oklar bild av målet med införandet av flerbefälssystemet har resulterat i mängder av debattartiklar och ifrågasättande av vad en specialistofficer (SO) ska göra på de olika nivåerna, där kanske just att vara en del i ”triaden” på högre nivåer är det mest otydliga. Vi har gått från att ”specialistofficer är det nya” där vi jämfördes med non-commissioned officers (NCO) till att det nya faktiskt är officerarna, och är det inte så att specialisterna är mer warrant officers (WO) än NCO?

Även nu, cirka 15 år efter införandet, diskuteras specialistofficerens roll och meningarna är väldigt delade. Så kan vi inte ha det i en seriös försvarsmakt där trovärdighet är ett väldigt starkt ledord.

I brist på kommunikation och tydlighet skapas här osäkerhet. Jag skulle vilja med två illustrationer visa på två olika sätt man skulle kunna se specialistofficerens utveckling och  möjliga konsekvenser om man väljer det ena eller det andra.

Ser man befälssystemet enligt bilden ovan, där specialisterna är en utveckling av värnplikt, GSS och sedan SO, medan officerarna är en egen linje, då tror jag man ser amerikanernas NCO-system framför sig när man pratar om specialistofficerare.

Detta system skapar en kultur där specialistofficeren (om det ens ska fortsätta heta det med ovanstående synsätt) kommer knytas närmare manskapet och en större sannolikhet för att en klyfta skapas mellan SO och OF, vilket jag tror är överhängande efter 20-30 år. Ett starkare band mellan SO och GSS kommer att skapas, med en troligare organisation och arbetssätt som knyter SO till lägre befattningar under längre tid, under paraplyet ”Vi är NCO och underofficerare”. Klyftan kommer främst skapas av skillnaden i utbildningen mellan SO och OF, där jag tror SO kåren långsamt kommer “fördummas” när man pratar helhet och sammanhang men fördjupas i kompetens och detaljer. Detta kommer troligen leda till att SO och OF inte har lika lätt att kommunicera sinsemellan och klyftan uppstår på längre sikt. Idag har vi en bro över klyftan som stavas NBO, men den kommer inte alltid finnas där, så ta det inte förgivet att det en SO kan idag kan även en SO imorgon.

Ser man ovanstående bild framför sig, där steget från manskap till yrkesofficer sker så kommer SO och OF knyta en starkare relation till varandra under paraplyet “vi är yrkesofficerare” men har olika inriktningar. Ena kategorin har ett tekniskt djup och fungerar som rådgivare inför beslut och kan även överta ledningen i vissa fall. Den andra kategorin har ett taktiskt och strategiskt kunnande med ansvar för verksamhetens resultat och dess konsekvenser. Här skiljer utbildningen sig åt från Bild 1. Här bör fokus vara mer på att förstå helheten och sammanhang kompletterat med en inriktning. Så som dagens utbildning ser ut. Detta i sin tur innebär en SO, som mer likt idag, rör sig friare mellan olika befattningar men stannar på en lägre organisation nivå än en OF. Detta skulle även underlätta kommunikationen mellan OF och SO samt SO förväntade roll som chef på lägre organisatoriska nivåer eller inom funktioner. I denna bild skulle man även kunna argumentera för att NCO är GSS och SO är WO med allt vad det innebär för alla personalkategorierna.

Utöver dessa två synsätt så kan jag med lätthet se minst ett till och det finns såklart ännu flera synsätt. Men det är just här skon klämmer, i otydligheten. Hade vi vetat vilket synsätt myndigheten hade framför sig när beslutet togs och detta kommunicerades inom organisationen, både dess innebörd och de kulturella förändringar det skulle innebära kopplat mot NBO-systemet och även GBO-systemet. Hur enskild individ kan bidra på sin lokala plats för att gynna införandet och tydligheten, vad det innebär och förväntas av en när man söker till officer, specialistofficer eller GSS. Då tror jag att vi hade haft en helt annan situation idag där vi skulle nått längre i införandet.

Slutsats: Om vi ska göra uppenbart stora ändringar i Försvarsmaktens befälssystem igen, så behöver det göras kontrollerat, stegvis och inkluderande där det finns en förståelse och acceptans hos medarbetarna i myndigheten. Med det sistnämnda syftar jag främst på en kommunikations- och en ledarinsats där varje individ förstår syftet och ser vinsterna för myndighetens lösande av uppgift samt ser sin egen roll i förändringen. Genom att se sin egen roll och vara medveten om vad man själv kan göra för att bidra till ett lyckat förändringsarbete nyttjar vi oss av uppdragstaktik. 

Är detta allt?

Nej, inte riktigt. I dessa förändringar behöver man även se till följd effekterna i sidled. I förändringen som gjorts nu har fokus legat på införande av befälssystemet, vilka grader ska finnas, hur mäter vi kompetensdjup och vad ska man göra i de olika rollerna. 

Ett införande måste gå hand i hand med Försvarsmaktens utbildningssystem. I dagsläget väntar utbildningssystemet på att befälssystemet ska sätta sig så att utbildningssystemet kan komma ikapp. Detta funkar inte i längden, särskilt inte när vi inte vet när vi nått målet och införandet av vårt nya befälssystem är klart. Det som händer i mellantiden från att vi påbörjar införandet fram tills det är helt klart och utbildningen är anpassad är att vi kommer få en officerskår som inte är utbildad för hur systemet är tänkt att användas. Även i detta ämne går det att läsa debattartiklar som ifrågasätter utbildningsmål på SOU och om vi utbildar på rätt saker och på rätt nivåer.

Fortsätter vi så här så kommer förbanden snart hitta och införa sina egna YBK och egna krav för befordran för SO som kommer variera mellan förbanden. Vi kommer då tappa en viktig del av utbildningssystemet, kvalitetssäkring av uppdaterad kunskap, samt förmåga, där myndigheten har möjlighet att påverka eleverna och ge dem de senaste erfarenheterna. Helt enkelt kan vi tappa kontrollen över vårt organisatoriska lärande. Detta kommer i sin tur att resultera i osäkerheten, vad kan egentligen en fanjunkare? vad kan jag förvänta mig av en översergeant?

En artikel vi kunde läsa på vårt intranät i Försvarsmakten är en artikel om “Erfarenheter utvecklar försvarsmakten” och om utmaningarna att vara en lärande organisation där erfarenhetshanteringar, i krig, behöver implementeras i verksamheten. Just nu är det en utmaning med att få ut denna erfarenhetshanteringen, vilket framgår i artikeln. Här skulle jag också vilja belysa vikten av ett samordnat befälssystem och utbildningssystem, för det är just här under den nivåhöjande utbildningen myndigheten har möjlighet att föra in erfarenheter och påverka eleverna systematiskt. Eller om jag citerar en del av artikeln: “Om vi ska vara trovärdiga och professionella behöver vi tillsammans kunna delge och sprida de erfarenheter som inhämtas.”

Slutsats

Jag är övertygad om att myndigheten behöver se över bilden av Försvarsmaktens befälssystem och skapa en klarhet i detta. Jag tror även att myndigheten behöver åtgärda detta på ett systematiskt sätt, hand i hand med utbildningssystemet. Detta under förutsättning att det inte redan är för sent och viljan inte saknas att rätta till detta.

Avslutningsvis

Väljer man att nyttja sig av en process som innebär att gå från något känt till något okänt, då kräver ledarskapet att man är tillåtande i att prova och tillåtande i att göra fel för att kunna vara flexibel för ändringar och riktningar. Har man inte detta tillåtande, flexibla ledarskap så behöver man använda sig av processen med en tydlig målbild där man systematiskt går in i det nya. Vilket ledarskap har vi haft i denna fråga? och vilken förändringsprocess är det vi följer?