Denna artikel kommer att avhandla prestationsbedömning, medarbetarsamtal och vitsord. Redan nu kan läsaren invända: Varför fokusera på detta nu, när det råder krig i Europa och vi måste fokusera på kärnverksamheten så mycket som det bara går? Jag menar att ett välfungerande system där rätt egenskaper och färdigheter bedöms är ett effektivt sätt att vrida myndighetens fokus mot kärnverksamheten, i synnerhet när det gäller befordran av chefer.

En inte helt oviktig del av den anställde militärens liv består av att få sin prestation värderad. Värderingen av prestationen utgör grund för löneförhöjningar, befordringar och framtida tjänster. I ett karriärssystem som bygger på stegvis klättring är alltså prestationsvärderingen en synnerligen viktig komponent. Den behöver vara rättvis, jämförbar och avhandla rätt saker. Det är också viktigt med ett hög grad av öppenhet i prestationsvärderingen och att den anställde utifrån sin prestationsvärdering kan avgöra huruvida det är dags att söka nivåhöjande utbildning, snäppa upp sig eller försöka utvecklas i sitt dagliga värv. Om detta är otydligt öppnas möjligheterna till nomineringar som sker i slutna rum där medarbetarna inte har någon insyn.

Hur genomförs prestationsvärdering idag?

Prestationsvärdering idag sker inom ramen för medarbetarsamtalet. Utgångspunkten för prestationsvärderingen är – något klichéartat – Försvarsmaktens värdegrund. För att nervösa läsare med ringa insyn i Försvarsmaktens värdegrund inte ska missförstå detta finns värdegrunden att läsa här – det rekommenderas i synnerhet för dig som inte dagligdags tjänstgör i Försvarsmakten. Jag har tidigare skrivit en kritisk artikel om värdegrunden som kan läsas hos Kungliga Krigsvetenskapsakademien.

Hur som helst, utifrån värdegrunden bedöms individen i fyra olika kategorier. Inom varje kategori ges en bokstav. Ö innebär att individen överträffar chefens förväntningar. M innebär att man möter förväntningarna. D innebär att man delvis möter förväntningarna. O innebär otillräcklig prestation. Efter medarbetarsamtalet sätter chefen sedan en sammanvägd prestationsbedömning med någon av ovanstående bokstäver. Eftersom betygsskalan är otillräcklig så har det i många hörn av Försvarsmakten tillkommit två informella betyg, ”M Minus” och ”M Plus”.

Den som eftersträvar tydlighet stöter här på ett problem. Värderingen görs alltså efter förväntningar, inte efter något slags krav. Vad är egentligen en ”förväntning”? Är det lägsta funktionella prestation i befattningen? Är det en genomsnittlig prestation i befattningen? Är det chefens krav på mig som individ? Är det chefens subjektiva förväntningar på sina underställda i största allmänhet? Kan förväntningarna vara högre på en bataljon än på en annan, och innebär det i så fall att prestationsvärderingen blir högre där förväntningarna är lägre? Jag har nu varit officer i tio år, och jag vet fortfarande inte vad det innebär att ”möta förväntningarna”, än mindre vems förväntningar som avses – truppens, chefens eller uppdragets inneboende förväntningar.

Vi bör också gräva i vad det är som värderas i prestationsbedömningen. Av fyra olika delbetyg handlar ett (1) om uppnådda resultat. Formuleringarna är ”efterfrågat resultat” och ”förväntad kvalitet i efterfrågat arbete”. Varken mer eller mindre. Utifrån denna bedömning är det omöjligt att avgöra huruvida individen som värderats är en blivande bataljonschef eller en medelmåttig handläggare. I en organisation där individer stannar ganska kort tid på respektive befattning blir bedömningen otydlig. Vad säger det egentligen om en officer att vederbörande ”mötte förväntningarna” i att ha ”bidragit aktivt till att efterfrågat resultat uppnåtts”?

Detta är den enda egentliga bedömningen som görs, och bedömningen används sällan i rekryterings- och befordringsprocesser. Detta beror nog sannolikt på att bedömningen helt enkelt är oanvändbar, av ovanstående skäl. I dessa fall utgör istället referenstagning eller en separat och mycket invecklad ”360-bedömning” med efterföljande djupintervjuer grunden för hur kandidaten värderas. I intervjuerna är det väldigt svårt att veta vad som egentligen efterfrågas, vilket i värsta fall leder till att de blir en övning i social skicklighet och retorisk förmåga. Således bjuder denna sorts prestationsvärdering in till godtycklighet och otydlighet. Jag som officer kan inte utifrån min prestationsvärdering förutse vad utfallet kan tänkas bli om jag söker nivåhöjande utbildning.

Sammanfattningsvis anser jag alltså att dagens prestationsvärdering är otydlig, värderar fel saker och helt saknar möjlighet att användas för att jämföra individer på ett rättvist sätt.

Hur gjorde man förr?

Tidigare har den årliga prestationsvärderingen gjorts i form av ett så kallat ”vitsord”. Vitsord låter kanske mycket kort och koncist, men var en format som i sin enkelhet blev väldigt tydligt.

Vitsordet bestod av tre olika värderingar. Ett tjänstgöringsvitsord som klargjorde individens styrkor och svagheter i innehavd befattning. Betygsskalan utgjordes av A-E, där A delades ut väldigt restriktivt eftersom det var mycket svårt att vara SÅ bra. Betyg A-E sattes för respektive egenskap eller färdighet. Detta sammanfattades i en sammanvägd tjänstduglighet som också angavs i A-E. De egenskaper och färdigheter som bedömdes var:

• Kunskap
• Arbetskapacitet
• Intellektuell rörlighet
• Omdömesförmåga
• Psykisk stabilitet
• Samarbets- och kontaktförmåga 
• Fysisk kondition
• Ledarskap

Därpå följde ett befordringsomdöme, i skala 1-9. Om individen bedömdes vara ”otillräckligt prövad” så markerades detta med ”O”.

Vitsordet var viktigt, mycket viktigare än dagens medarbetarsamtal. Vitsordet var två sidor långt, att jämföra med hisnande 17 sidor i dagens medarbetarsamtal. Det kan snarare liknas vid värnpliktsbetyget, som avgör huruvida du kan bli anställd som soldat eller antagen till officersutbildning. För att undvika godtycklighet i den viktiga bedömningen så fanns det en säkerhetsventil. Bedömningen gjordes av närmaste chef, men också av vederbörandes chefer – detta kunde vara exempelvis brigadchefen och pansarinspektören för att bedöma en kompanichef. I den mån dessa saknade egen uppfattning så togs referenser. På detta sätt undvek man betygsinflation, samtidigt som informella bestraffningar i form av dåliga vitsord försvårades.

Slutsatser

Utifrån ovanstående drar jag slutsatsen att det gamla vitsordssystemet vida överglänser dagens prestationsvärderingar. Det var tydligt, hade säkerhetsventiler och värderade tjänstenära egenskaper, färdigheter och prestationer. Det var inte ett helt vattentätt system, men det skapade förutsägbarhet och rättvisa spelregler. Innehållet i vitsordet tvingade också chefer att faktiskt observera sina underställda i arbetet. Att skriva ett vitsord för en kompanichef enligt den gamla modellen är helt enkelt inte möjligt om man enbart möter kompanichefen i mötesrum och ser vederbörandes prestation genom kryssade rutor i Microsoft Excel. Dagens prestationsbedömning är däremot ganska oanvändbar eftersom den egentligen inte utvärderar prestationen.

Förslag

Det enklaste vore såklart att backa bandet till tidigt 2000-tal och ta tillbaka vitsorden. Detta skulle innebära att hjulet återuppfinns. En mängd individer som nu rör sig högre upp i organisationen skulle behöva medge att de har haft fel, och att vi nu ska bakåt. Det är också möjligt att dagens system på något dunkelt sätt ingår i HR-transformationen och således att beslutsmandatet så att säga befinner sig på inpissat revir. Det är således inte säkert att detta är genomförbart. Jag anser ändå att en återgång till det gamla systemet bör vara huvudalternativet.

Ett annat alternativ skulle kunna vara en ny prestationsbedömning med tydligare skalor som snarare liknar ett utökat värnpliktsbetyg. Skalan skulle då kunna vara 1-4, precis som i nuvarande värnpliktsbetyg, och kan utgöra ett snabbare och effektivare sätt att nominera till nivåhöjande utbildning. För soldater kan man helt enkelt fortsätta att ge årliga betyg i enlighet med värnpliktsbetyget, möjligen med tillägget ”lämplighet för nivåhöjande utbildning”.

• Allmän duglighet som officer/specialistofficer (psykisk stabilitet, intelligens, kreativitet, social förmåga, fysisk förmåga).
• Prestation i fredsbefattning (uppnådda resultat, ledarskap, trupputbildning, organisationsförmåga).
• Prestation i krigsbefattning (stridsteknisk och taktisk förmåga, stresstålighet, truppföring).
• Lämplighet för högre krigsbefattning och/eller nivåhöjande utbildning.

Ett vitsord skulle således kunna sammanfattas i ett betyg på t ex 3-2-4-3, vilket skulle tydliggöra styrkor och svagheter hos individen på ett tydligare sätt än ”M Plus”. Det skulle ge exempelvis regementschefen en tydligare bild av bataljonens personal när ansökan sker till nivåhöjande utbildning.

Den här typen av betyg blir tydligt. Det skulle också bidra till en ökad förutsägbarhet och öppenhet i nomineringsprocesserna med mindre risk för uppgörelser i slutna rum eller ”nomineringstaktik” och favorisering. Det bör i sammanhanget också påpekas att prestationsvärderingen främst avhandlar militär förmåga, och det viktigaste som bedöms är prestationen i krigsbefattningen. I de fall där en officer eller specialistofficer har en civil chef i fredsorganisationen (det förekommer) så kan alltså inte den chefen göra prestationsvärderingen.

Prestationsvärderingen är viktig. Genom prestationsvärdering eller vitsord identifierar vi våra framtida bataljons- och brigadchefer, eller för den delen sektionschefer på regementsstaben. Och idag är prestationsvärderingen inte tillräckligt bra.

Andreas Braw
Redaktör, Militär Debatt