Generallöjtnant Michael Claesson har gjort det mesta som en officer i armén kan tänkas göra, med en tjänstgöring som startade 1989. Nu är han chef för Försvarsstaben och är i den befattningen ansvarig för… Ja, vad då? Claesson har gjort sig känd genom en fryntlig och positiv ton i sociala medier och genom sina krigsbyråkratiska one-liners. Han nämns ofta som en het kandidat att bli nästa ÖB när det spekuleras i frågan. Men vad vill han göra med Försvarsmakten? Varför är vi som organisation så fruktansvärt tröga i att förändra oss? Varför är det så krångligt att arbeta i Försvarsmakten? Vad gör egentligen Försvarsstaben om dagarna? Och när sköt försvarsstabschefen kompetensprov med sitt eldhandvapen?

Den här intervjun med generallöjtnant Claesson kommer förhoppningsvis att ge en del av svaren på dessa frågor.

/Redaktören

---

Vem är officeren Michael Claesson? 

– Han är en person som är genuint stolt över sitt yrkesval och som strävar efter att alltid försöka göra ett så bra jobb som han förmår. Han är nyfiken och intresserad av nästan allt som rör försvar och säkerhet samt söker ständigt ny kunskap. Djupt intresserad av principen ”system av system” och människorna bakom.

Hur kommer det sig att just du är chef över försvarsstaben?

– I grunden beror det på att både ÖB och regeringen har förtroende för mig, men också det faktum att jag under ett långt yrkesliv förvärvat både bredd och djup inom de frågor som krävs för ett hyfsat komplext uppdrag.

En av Militär Debatts läsare påstår att du kommer ihåg förnamnen på alla personer som du pratat med de senaste 20 åren. Stämmer det?

– Mja, kanske inte helt, men jag är genuint intresserad av människor, vilket gör att jag lägger märke till namn, ansikte och roll. Jag tycker det är viktigt att se alla som är delar av våra olika förmågor.

Vilken befattning är den bästa befattningen du har haft i Försvarsmakten?

– Tveklöst som chef FS 24, ISAF, Afghanistan 2012-13. 

Du genomförde den tyska generalsstabskursen som major på 90-talet. Finns det något som du tycker att vi borde lära oss av tyskarna?

– Nu är det ju ganska länge sedan, men tyskarna har bra ordning på sitt utbildningssystem för både taktiska- och specialistofficerare och det känns fortfarande mycket stabilt. De är duktiga på att arbeta med visuella intryck i utbildningen. Inom ramen för taktikutbildningen fick vi besöka samtliga truppslagsskolor och jag glömmer aldrig besöket på logistikskolan utanför Bremen, där man på ett övningsfält körde fram alla fordon, släp, containrar och annat som behövdes för att försörja en mekaniserad brigads anfall under 24 timmar. Detta var för att vi som blivande generalstabsofficerare aldrig skulle få för oss att bara rita ett streck på kartan som underhållsväg. Mycket övertygande! Ordning i stabstjänsten var och är som förväntat ett adelsmärke.

Vad är ditt stoltaste ögonblick hittills i karriären?

– När ställföreträdande chefen för stabskompaniet FS 24, kapten Kuno Larsson, ringde mig från Sturups flygplats och anmälde ”chefen, sista omgången har landat i Sverige”. Sex månaders insats i Afghanistan med all personal med hem.

Försvarsstaben

Jag tror att många läsare har en ganska vag bild av vad Försvarsstaben är och vad ni gör. Kan du förklara det på ett enkelt och koncist sätt?

– Försvarsstaben är sen 1 januari 2023 en sammanslagen stab baserad på den tidigare Ledningsstaben (LEDS) och Produktionsledningen (PROD). En del av ansvar, mandat och uppgifter för genomförande av produktion har dock lämnats över till försvarsgrenar och stridskrafter. Vi ansvarar för Försvarsmaktens relation till regeringen med underlag till försvarsberedningens arbete med nya försvarsbeslut, men också planeringsunderlag och olika redovisningar för regeringens beslut och styrning av Försvarsmakten. ÖB styr med en strategisk plan (SP) som är 12-årig och som bereds av FST. Den sexåriga genomförandeplanen (GP) bereds också av FST, beslutas av mig och ger förutsättningarna för försvarsgrenar och stridskrafters arbete med egna genomförandeplaner och uppdrag. Det är här uppgifter och resurser styrs ut för att omsättas i verksamhet. Uppdraget är mycket komplext men kortversionen finns i mitt svar.

Vad innebär det i praktiken att vara chef över Försvarsstaben? Vad är din uppgift, och vilka beslutsmandat ingår i din befattning?

– Det innebär att jag är ÖB:s stabschef, men också Försvarsmaktens produktionschef. Jag ansvarar för stabsarbetet och beredningen av ÖB:s beslut, men beslutar som sagt också Försvarsmaktens genomförandeplan som innebär styrning av all produktion (utbildning, träning, övning, anskaffning mm) i Försvarsmakten. Uppgiften är lika i både fred och krig. Chefen för FST är också chef för specialförbandssystemet (SF) samt är chef för organisationsenheten Högkvarteret.

Försvarsstaben återinrättades år 2023. Var det rätt beslut att förändra ledningsstrukturen samtidigt som det pågår ett krig?

– Ja, det tycker jag verkligen. Ett av skälen var att tillsammans med mandatförskjutningen för genomförande av förmågeuppbyggnad och produktion till försvarsgrenar och stridskrafter, var just att skapa en mer robust och renodlad militärstrategisk ledning och med målet att efter hand arbeta mer och mer förutsättningsskapande med kärnverksamheten i fokus. Samtidigt bär vi med oss en ”backlogg” av långa stabsfingrar som vi måste göra upp med, men som också måste gå i takt med försvarsgrensstabernas utveckling.

Vad hoppas ni att den nya strukturen ska göra för skillnad?

– Som sagt, likhet i militärstrategisk ledning sett över Försvarsmaktens samlade uppdrag i alla beredskapsnivåer. Renodling av uppgifter mellan FST och Operationsledningen (OPL) och förstås efter hand bättre och tydligare förutsättningar för försvarsgrenar och stridskrafter att själva styra mer inom ramen för sina uppdrag.

Vad hoppas du ha uppnått när du i framtiden lämnar befattningen?

– Jag hoppas vi kommer kunna arbeta mer effektivt med förmågeuppbyggnad med det enskilda krigsförbandet i centrum, ett slags ”Verksamhetsidé 90 2.0”. [Verksamhetsidé 90 beskrivs av Karlis Neretnieks här, reds.anm]. Att den centrala ledningen håller strategisk höjd och skapar bästa möjliga förutsättningar för att de som arbetar med att använda krigsorganisationen samt att bygga och utveckla densamma. Att vi hittat vår roll som nationell stab i ett Nato-land.

Nyligen berättade du om arbetet med Försvarsmaktens Arbetsordning, FM ArbO, som slarvigt uttryckt är en stående order för hela Försvarsmakten. Behöver jag som truppofficer läsa och begripa FM ArbO?

– Absolut alla behöver ta del av och använda den. FM ArbO är som ÖB:s ”stående order” med grunder för alla som jobbar i Försvarsmakten. Jag fattar förstås att det inte är något man går runt med i benfickan, men den passar utmärkt som uppslagsverk när man vill identifiera vem som är ansvarig för något eller hur långt ut i organisationen man faktiskt kan delegera beslutsmandat mm.

Försvarsmaktens interna liv

Vår ÖB har vid flertalet tillfällen uttryckt vad som nu börjar få en frustrerad underton. Först kom en förhållandevis tydlig dagorder. I Studio Försvarsmakten pekade han sen bokstavligen med hela handen och sa: Be inte om lov, fatta beslut och driv verksamheten framåt. På årets rikskonferens med Folk och Försvar upprepades ett liknande budskap med uppmaningen att sluta fråga och börja agera. Är det ett underbetyg åt oss som organisation och profession att vår överbefälhavare ska behöva upprepa den här sortens budskap?

– Ja det är besvärande för oss som organisation och säger något om den kultur som frodats under 25 år av åtstramningar och centralstyrning. Det känns ibland som att en del kamrater både i och utanför Försvarsmakten tycks tro att ledningen sitter som någon slags ”illuminati-liknande” sammanslutning i ÖB:s konferensrum och hittar på elände. Så är det förstås inte. Det är ibland svårt att få en tillräckligt tydlig lägesbild om var olika saker sitter fast och det handlar ofta om divergerande funktionsstyrningar och styrande dokument som utarbetats utan tillräcklig beredning.

– Vi ska arbeta med att utveckla vårt organisatoriska självförtroende och som ÖB säger, våga agera. Då är det till exempel bra att ha en grundläggande kunskap om just FM ArbO för att tydliggöra vilka mandat man har. De är ofta större än vad man själv tror. En annan viktig fråga är var i processen chefen finns… Jag vill se en betydligt högre grad av tidig chefsnärvaro i olika frågor än vad jag upplever nu. Det handlar inte om toppstyrning, det handlar om att ge inriktningar och avdömningar för att staber och medarbetare ska kunna jobba med rätt fokus.

Vad ser du själv som viktigast att förändra i beslutsprocesserna?

– Vi behöver ha mer fokus på genomförandet! Vi drabbas ofta av ett slags planeringsfokus som gör oss stelbenta, men som också ger effekten att man kan tillåta sig att förflytta på genomförandet, vi ska förstås ha en god bild av vartåt vi vill och förutsättningarna för det, men till syvende og sidst är det nuet som formar framtiden. Vi måste styra in fokus på krigsorganisationens utveckling och vara aktiva och närvarande som chefer i att just leda och styra resurserna till rätt verksamhet med rätt ändamål.

Ett återkommande tema på Militär Debatt är det militära livets krånglighet. Organisationen är tung och seg. Stundtals känns det som att simma i sirap. Varför tror du att det upplevs så?

– Jag tror att det handlar om den otålighet som uppstår när man uppfattar det allvarliga omvärldsläget och vill åstadkomma resultat, men kolliderar med en verklighet som skapats för en annan tid och för andra behov. Därtill att det kan vara svårt att identifiera vilka barriärer som bara är att bryta igenom samtidigt som andra regleras av lagar och förordningar och inte bara kan avfärdas. Det är en svår djungel som kräver handlingskraft, ansvarstagande och initiativ av både chefer och medarbetare i övrigt.

Din generalskollega Mikael Frisell har använt begreppet administrativ skottfältsröjning, vilket knyter an till ÖB:s dagorder. Kan du nämna några positiva exempel inom Försvarsmakten där vi lyckats lätta på bördan i administration och processer?

– Det här är ett område där alla behöver hjälpas åt. En hel del byråkrati är både lokalt förankrad och/eller hänger samman med funktionsstyrning och där det många gånger är svårt att uppfatta från HKV. Samtidigt har den långa eran med många centraliserade funktioner skapat lösningar och låsningar som tar längre tid att nyckla upp. T.ex. vad avser stödsystem mm. Som vanligt framhåller jag FM ArbO som det tydligaste exemplet på där vi kan lätta på bördan genom att möjliggöra delegering för mer verksamhetsnära beslut. FST är snart i mål med en kartläggning av vad som de facto ska utgöra styrdokument i Försvarsmakten. Idag finns en uppsjö av handlingar som anses, uppfattas eller tros vara styrdokument, men där individer utan egentliga mandat har velat styra upp något. Säkert inte med onda avsikter, men gör man det utan en mer helhetlig analys, riskerar man att skapa ”gordiska knutar” och moment 22-liknande situationer. Vi arbetar intensivt med att utveckla metoderna för säkerhetsskyddad upphandling (SUA). Andra chefer jobbar med förenklingar inom fordonsutbildning och certifieringar. Jag vet att många är otåliga och förstås ska ha höga förväntningar, men det rullar på nu.

En förklaring till trögheten skulle kunna vara att Försvarsmakten är en stabsstyrd organisation där chefer har svårt att tränga igenom en mängd lager av mellanchefer och processer för att genomdriva sin vilja. Är det något du känner igen dig i?

– Ja, faktiskt. Det saknas många gånger chefers delaktighet i uppdrags- och/eller uppgiftsanalys och jag upplever att jag många gånger blir involverad i processer då den formativa delen av arbetet redan anses klar. Det leder ibland till ett behov av att ”loopa” tillbaka i arbetet, vilket blir besvärligt och leder till friktioner. Jag vill ha mer chefsstyrd verksamhet, vilket inte ska översättas som toppstyrd. Å andra sidan ställer det krav på rimlig chefsnärvaro för att ge staber och stabschefer tillräcklig input för att kunna driva på stabsarbetet. I grunden är den stabsmetodik vi lär oss som taktiska chefer också tillämplig i stora delar av stabsarbetet på central nivå.

Vad tror du kan göras för att Försvarsmakten ska bli mer snabbfotad och adaptiv?

– En kulturell förflyttning bort från centralstyrningens logik, en förflyttning där chefer tar stort ansvar för att visa vägen. Situationsförståelse i fråga om vad som händer i världen och att utifrån det se sig själv i spegeln och fråga vad som är min roll i att göra Försvarsmakten bättre och mitt krigsförband farligare för fienden.

Upplever du dagens försvarsmakt som en lärande organisation? Och vad har vi i så fall lärt oss de senaste åren?

– I grunden ja, men vi måste bli snabbare genom att identifiera och nyttja fler referenspunkter än vad vi orkar göra för tillfället. Till exempel genom att känna till effekterna av de enorma fluktuationer Försvarsmakten genomlevt de senaste 25 åren. Att gå från en lång tid av extremt fokus på internationella insatser med den logik och förmågeutveckling det ger för att i nästa fas vända 180 grader med fokus på nationellt försvar, kräver insikt och erfarenhet för att inte köra fel.

– Vi har heller inte fullt ut förmågan att dokumentera, systematisera och institutionalisera vårt lärande och därmed så att säga ”veta vad vi vet och hur det ska nyttjas”. Vi är på väg och kriget i Ukraina ger en boost ifråga om insikter och behov av åtgärder.

Du talade på Folk och Försvar om ansvarsglädje. Är ansvarsglädjen något som du tycker utmärker Försvarsmakten idag? Hur kan ansvarsglädjen öka?

Mja, jag hade inte tagit upp det i Sälen om jag tyckt att ansvarsglädjen präglar organisationen. Det axlas stort ansvar runt om i organisationen. Ingen tvekan om det, men det ägnas också en hel del tid åt att bråka om att slippa uppgifter och att någon annan borde göra, men inte vi… Å ena sidan är det ett tecken på att belastningen är hög, men kanske också en indikation på att ansvarsglädjen ibland har svårt att infinna sig. Jag har full förståelse för att inkorgen är full, men ibland uppstår luckor och möjlighet att ställa sig till förfogande för nya uppdrag, positiv rapportering!

En möjlig negativ aspekt av ansvarsglädje är att det kan bli en form av revirtänkande, där man främst fokuserar på sitt eget ansvarsområde på bekostnad av helheten. Det kan bli ganska suboptimalt om vi alla jobbar intensivt utan att ta hänsyn till det högre syftet. Tror du att det övergripande syftet är tillräckligt tydligt för att vi alla ska dra åt samma håll i Försvarsmakten?

– Jag ser det inte så utan ansvarsglädje ska präglas av just helhetssyn. Kanske inte självklart rent språkligt, men då får vi hjälpas åt att förstå.

För tydlighetens skull då; vad ÄR det övergripande syftet?

– Om du fortsatt syftar på ansvarsglädje, så har jag en gång lärt mig uttrycket som en komponent ingående i filosofin kring uppdragstaktik och handlar närmast om att utifrån en grundförståelse av det större syftet eller målet, ta initiativ och inte tveka i att försöka skapa en situation som bidrar till effekt och måluppfyllelse.

En reflektion jag själv gjorde efter ÖB:s uttalande i Sälen var att organisationen inte verkar vilja förändras. Och ÖB kan ju inte börja gå in och detaljstyra allting. Hur kan vi komma åt den problematiken?

– Alla organisationer innehåller mer eller mindre tydliga spår och element av att just inte vilja förändras. Känslan av kontroll är förrädiskt behaglig, men då den går till överdrift blir den just hämmande för utveckling och förändring. Väldigt mycket tror jag handlar om att i handling visa chefer på olika platser i organisationen att initiativ premieras och att övervinna rullmotståndet för att sedan styra efter hand, inte är så farligt när man känner till målet. -?Samtidigt måste vi ha klart för oss att hur mycket vi än vill annat, så finns en förvaltningslogik som bygger på generella lagar och förordningar som förstås gäller även Försvarsmakten. Där minskar handlingsfriheten. Ett exempel utgörs av budgetlagen och den tillhörande statliga budgetprocessen som löper på enligt ett visst mönster och som vi måste förhålla oss till.

En del av omställningsproblematiken skulle kunna vara kulturella faktorer, precis som du är inne på. Vi har under lång tid lagt oss till med beteendemönster som präglats av långsamhet och försiktighet och dessa beteenden har premierats. Är det dags för ett forcerat generationsskifte för att få bort nedskärningskulturen?

– Helt klart så. Jag vill gärna tro att de flesta faktiskt vill se en utveckling och en förändring samt vara en del av lösningen. Däremot är jag övertygad om att i de fall det saknas förutsättningar för att ta åt sig och förstå uppgiften samt vad som krävs, måste vi kunna erbjuda personlig utveckling på annan befattning i Försvarsmakten.

I en intervju med Officerstidningen var du inne på detta med kulturen. ”Långa stabsfingrar är inte alltid det man önskar sig” sa du då. Och nyss nämnde du stabsfingrarna igen. De flesta militärer är ju noggranna och arbetssamma – hur jobbar ni på FST för att hålla fingrarna borta?

– Jag försöker ha en nära och öppen dialog med mina direktrapporterande chefer, såväl med försvarsgrenscheferna som med enhets- och avdelningschefer i Försvarsstaben där målet är att tappa av uppfattningar om friktioner och obalanser inom staben, men också mellan FST och försvarsgrenarna.

– Jag strävar efter att följa upp tecken på ”långa stabfingrar”, men också de fall försvarsgrenarna behöver hjälp att komma framåt i olika frågor. Det tar tid, kräver uthålliga chefer på alla ledningsnivåer samt tydlighet. Vi har nyss genomfört ett gemensamt chefsmöte till och med avdelningschefer mellan FST och försvarsgrensstaberna. Uppskattat och ett sätt att öka förståelsen för varandras uppdrag. 

Du talade också om att man behöver ha ”ett mindset där man skapar förutsättningar för kärnverksamheten”. Nu har det gått över ett år sedan intervjun. Har du sett några framsteg under den tiden?

– Precis, man måste förstå vilken roll man har som stab och det gäller också samtliga ledningsnivåer! För vem jobbar man!? I mitt fall handlar det som sagt om att i rollen som ÖB stabschef skapa bästa möjliga förutsättningar för ÖB att fatta beslut i komplexa frågor. I rollen som produktionschef handlar det om att förstå vad som skapar förmåga, i korthet materiel, infrastruktur, utbildning/övning/träning och förstås personal med relevant kompetens för att kunna styra resurser för utveckling av krigsförband med specifika mål. Jag är inte nöjd med var vi står och utvecklingen av dessa metoder ligger högt på min agenda, men självklart ser jag framsteg och ökad insikt inom till exempel materiel- och infraområdena.

Försvarsmakten och omvärlden

Ukraina har fått tackla det totala kriget i två år nu. Och kriget är nu något helt annat än vi kunnat vänta oss. Vilka lärdomar har du själv dragit av kriget?

– Att vi befinner oss i en systemkonflikt mellan det kollektiva väst med basen i en regelbaserad säkerhetsordning och Ryssland som inte tvekar att använda omfattande militärt våld för att nå sina geopolitiska mål. Därtill den totala respektlösheten för krigets lagar och internationell humanitär rätt.

– Den enorma konsumtionen av människor och materiel samt krigets märkliga balansgång mellan extremt konventionella metoder och försvarsinnovation i raketfart. Drönarkrigets frammarsch, vikten av digitalisering och hantering av stora datamängder, men också vikten av en korrekt informationsvärdering för att möjliggöra snabb utveckling och kommersiella lösningar. Behovet av reserver, kontinuerlig produktion, försörjningssäkerhet och logistik.

Vilka är de viktigaste stegen vi inom Försvarsmakten har tagit för att anpassa oss till den tekniska och operativa utvecklingen?

– Vi slog under ”den eviga fredens era” omsorgsfullt ihjäl vår tidigare utvecklingsprocess i Försvarsmakten, något som vi arbetar med att återta. Viktigast blir att hitta former för effektiv samverkan mellan Försvarsmakten, FMV, FOI, FHS och näringslivet och där försvarsinnovation inte nödvändigtvis är lika med ”klart om 15 år” utan istället kontinuerligt i olika tidsperspektiv identifierar militära problem som måste och ska lösas. Innovation är inte klart förrän problemet är löst, det är viktigt.

– Vidare behöver vi vidareutveckla förutsättningarna för snabb (-are) upphandling. Det är viktigt att vi inte bara snöar in på enskilda materielsystem som till exempel drönare utan också ser till system av system det vill säga själva drönaren måste sättas i ett sammanhang och stödjas av satellitsystem, molnlösningar för stora datamängder, personal med adekvat utbildning och utgöra en del av verkans- och/eller skyddsprocessen. Så kallade multidomäna operationer (MDO) är enligt mitt sätt att se det inte snömos utan en bra tankemodell för att se till just helheten och då inte bara begränsat till det militära systemet utan även samhället i stort, Totalförsvaret.

Tycker du att Försvarsmakten som organisation har lyckats förstå det farliga läge som råder i Europa och anpassa och tillräckligt till det?

– I huvudsak ja. Jag är stolt över många av de nationella operationer och insatser vi inledde under den tid jag var C INS och som nu fortsätter under C OPL ledning. Vi visade att vi var på tå och kunde agera här och nu med det vi har. Jag är lika stolt över allt det arbete som investeras i stödet till Ukraina och hur vår personal gör mer än vad som kan förväntas av dem. Stolt över hur vi nu tar oss an Nato-frågorna med självförtroende och ambition. Vi kan tala om ett utfallsrum som också innefattar krig. Samtidigt är jag helt på det klara med att dessa insikter och engagemang ännu inte rått på en del av våra tröga processer.

Avslutningsvis… några korta frågor

Ponera att du idag sprang på en kadett Michael Claesson, 21 år gammal från stridsvagnskompaniet på I19 idag. Vad skulle du ge honom för råd?

– Jag skulle säga till honom, grattis du har valt ett fantastiskt och samhällsbärande yrke. Du kommer få slita hårt, men kommer samtidigt få så många upplevelser och erfarenheter med dig på resan. Samtidigt unge man, gör dig inte till, var ärlig mot andra och dig själv, se alla och tala med alla. Du måste fatta att allt hänger samman!

Många högre officerare ses ofta bära pistol. Vilket vapen brukar du bära? När sköt du senast kompetensprov, och med vilket resultat?

– Jag tränar hyfsat regelbundet för att vara general. Främst med Pistol 88 men också Ak 5 tillsammans med personskyddet vid Livgardet. Jag sköt godkänt kompetensprov nivå A för pistol förra året och hoppas kunna fixa nivå B inom kort. Huvudskott på 15 m är en smula utmanande och jag frågade vem som hittat på det varpå jag snabbt blev upplyst om att en viss överste Claesson som då var chef för Markstridsskolan…

De flesta markstridsofficerare har ett tydligt favoritvapen. Vilket är ditt?

– Kulspruta 58, utan tvekan!

Har vi rätt fördelning i antal mellan truppofficerare och stabsofficerare idag?

– Utan att påstå att jag kan uttrycka mig med någon slags vetenskaplig säkerhet, har jag en känsla av att vi har för stora staber. Vi arbetar för närvarande med en kalibrering av antalet officerare på central nivå och som jag kommer besluta inom kort. Därefter kommer vi titta både på försvarsgrensstaber, men också OrgE och vissa krigsförband. Vi måste se över förhållandet med målet att öka antalet officerare på trupp, men också för att klara av bemanningen inom ramen för Nato-medlemskapet.

Om vi leker med tanken att riksdagen prompt vill sätta upp två nya regementen. Du tvingas välja vad som ska utbildas och produceras av dessa regementen.  Vad väljer du?

– Jag skulle förmodligen välja att sätta upp ett ytterligare luftvärnsregemente, men jag skulle också välja att sätta upp någonting helt nytt med ansvar för att utbilda fler krigsförband med drönare (både patrullrobotar, svärmar av FPV:er och sensorbärare samt ytterligare telekrigsförmåga.

Om du fick backa tillbaka i karriären och välja en befattning som du aldrig har fått tjänstgöra i – vilken skulle det vara?

– Regementschef för antingen P 2 eller I 19.

Vilka perioder under din karriär har varit de bästa respektive sämsta i Försvarsmakten?

– Jag har alltid trivts bra i Försvarsmakten, men som jag pekade på tidigare var tiden som förbandschef i Afghanistan exceptionellt givande. Jag är också glad att ha fått med mig referenspunkter från kalla krigets tid och närmare bestämt just VI 90. Jag hann bli krigskompanichef (3. Strvkomp, 1. Pbat, PB 8) och fick möjlighet att tjänstgöra i befattning som krigskompanichef på heltid vid P 7 i Revingehed 1989-90. Hela logiken med hög beredskap på ett mobiliserande förband med förbandsnära förrådshållning mm har gett mig värdefulla erfarenheter. Men många (nästan alla) befattningar har varit utvecklande och intressanta. Sämsta tiden var kring försvarsbeslutet 2004, den stora härdsmältan som bokstavligen bröt ryggraden av allt som fanns kvar av det tidigare invasionsförsvaret.

Är krig en vetenskap eller en konstform?

– En konstform som innehåller en lång rad komponenter som i sig bygger på vetenskap.

Vilka tre böcker tycker du att Försvarsmaktens personal bör läsa, utöver FM ArbO?

– Jag tycker man kan läsa:

1. Det fallna imperiet av Martin Kragh
2. On Flexibility av Meir Finkel
3. Something rotten av Jim Storr

När ni läst dessa, återkom gärna, jag har många fler på lager!

Till sist: Vilka frågor tycker du att jag borde ha ställt, som jag missade att ställa?

– Vad gör du på fritiden? Jag donar med vårt fritidshus i Västergötland och spelar elgitarr, helst Gibson Les Paul.

---

Andreas Braw

Redaktör, Militär Debatt