Av kapten Andreas Braw, kompanichef

Inledning

För en tid sedan läste jag artikeln ”Risky Business” på brittiska sajten Wavell Room. Sedan dess har jag återvänt till artikeln flera gånger. Artikeln utgår ifrån tesen att oproportionerligt mycket tid läggs på att minimera risker i det brittiska försvaret. Det innebär såklart att tiden går förlorad, men riskminimeringen innebär också en risktagning, menar den brittiska artikelförfattaren.

Tänk om något händer

”Tänk om någonting händer” är en vanlig motivation till diverse processer, regler och icke-beslut i vår försvarsmakt. Frasen är, i sin enkelhet, en ganska bra illustration av en riskminimerande kultur. Och visst kan det verka vara en god sak att undvika  onödiga risker. Ingen av oss vill nog egentligen att det fattas vårdslösa beslut som riskerar liv och hälsa på ett oacceptabelt sätt. Därför genomför vi riskhantering i den dagliga verksamheten. Vi rekar terrängen för plutonsanfallet så att soldaterna inte tvingas anfalla i klippblocksterräng om det inte finns ett gott syfte med det. Vi ritar skjutrisker för att undvika skjutolyckor. Vi inleder övningar med en säkerhetsgenomgång. Det är bra och rimligt. Många av riskerna löses genom att följa SäkR. Andra risker identifieras och hanteras genom befälets sunda förnuft.

Men. Det finns en stor skillnad mellan att vara riskmedveten och att vara riskaversiv. Och det finns en glidning i vad vi uppfattar som risker. Strävan efter total säkerhet letar sig lätt in i alla aspekter av vardagen. Får jag fatta det här beslutet? Får jag beställa den här grejen? Får jag säga så här? Får jag genomföra den här övningen? Får jag, får jag, får jag. När jag spacklade och målade om mitt befälsrum från nikotingula fläckiga väggar med hål och ojämnheter till sobert ljusgrått fick jag en del intressanta reaktioner från kollegor och vänner. ”Sådär kan du ju inte göra”. ”Det känns som att det där är förbjudet”. ”Har du frågat Fortifikationsverket om lov?”

Ett annat exempel är faktiskt det skrivna ordet. Jag träffade för en tid sedan en kursare från Officersprogrammet som tyckte att jag var modig som kritiserade Försvarsmakten under eget namn. Just namnet tycks vara känsligt. Jag har absolut inga problem med att många skribenter väljer att skriva under pseudonym på Militär Debatt. Men varför upplever man ett behov av att vara anonym med sina åsikter inom en organisation? Ibland är det dessutom helt okontroversiella, framåtblickande och konstruktiva saker man för fram under pseudonym. Vilka risker tror man sig ta om man undertecknar med sitt eget namn? Och vad säger det om oss som organisation?

En obehaglig tendens i vår säkerhetskultur är just detta med om ”något händer”. Motivationen till vissa processer tycks vara att man, exempelvis vid en olycka, ska kunna ”gå tillbaka och titta” vems felet var. Jag har hört flera yrkesofficerare säga till yngre kollegor att riskhanteringen under övningsplaneringen syftar till att instruktören ”ska ha ryggen fri om någonting händer”. Ryggen fri? Från vaddå? Borde inte syftet med riskhanteringen vara att hantera riktiga risker för truppen, snarare än att vara friskrivningar för övningsledaren?

Det är som att vårt grundantagande är att saker är förbjudna eller omöjliga att påverka. Och visst blir saker förbjudna och omöjliga om vi vägrar fatta beslut och använda våra egna omdömen. Jag märker att jag själv har samma reflex när mina underställda formulerar en fråga som om det som de vill göra är lite kontroversiellt. Jag blir osäker eftersom frågan implicit antyder att det är ett svårt beslut. En anmälan med självförtroende som INTE innehåller en osäker fråga hade inte alls väckt samma reaktion hos mig. Det blir alltså en självförstärkande effekt – onödig reglering får personalen att bli osäker och får dem att fråga om lov för de mest banala saker. De osäkra frågorna gör chefer och staber osäkra och mer benägna att säga nej, alternativt ägna sig åt krångligt processarbete. 

Otydliga regler

I en väldigt reglerad verksamhet kan den totala mängden regler göra de enskilda reglerna otydliga. Det kan helt enkelt antas att reglerna är hårdare än vad de är, eller att verksamhet med tillåtande reglering är hårt reglerad. Detta gör dels att existerande möjligheter inte uppfattas, alternativt att verksamheten styrs av regler som egentligen inte existerar men som trots sin icke-existens eller annorlunda innebörd utgör underlag för utformandet av inofficiella regler och policys. Ett exempel på detta är Försvarsmaktens värdegrund som ofta anges som referens för diverse saker, men som egentligen tycks ha lästs av ganska få individer. Värdegrunden antas helt enkelt reglera saker som inte står i värdegrunden.

Interna regler på ett enstaka regemente kan omfatta hundratals sidor text. Därtill kommer mängder av reglementen, skrivelser och författningar som styr verksamheten. Ofta är det omöjligt att veta var en viss verksamhet eller ett visst förfarande regleras, och därför hänvisas man till egna upplevelser av regler, egna antaganden och kollegors uppfattningar. För några år sedan började vissa förband att bryta övningsmomenten på kvällen, för att återuppta övningen nästa dag. Skälen till detta var såklart att undvika risker, vilket kan vara rimligt när flera olika nationers förband drabbar samman i övningsterrängen. Detta har dock sedan fortsatt och blivit någon sorts norm på en del förband. För de unga officerare och soldater som upplever dessa övningar kommer mörkerövning att upplevas som något mycket riskabelt, fastän det är fullt tillåtet och nödvändigt att genomföra. Eftersom de själva inte fått uppleva särskilt många mörkerövningar så kommer de inte att känna sig bekväma med dessa, och bli mindre benägna att planera och beordra övning i mörker. Något som inte är en regel kan alltså upplevas som en regel och i värsta fall skapa en förmågebrist hos förbandet, vilket i förlängningen utgör en verksamhetssäkerhetsrisk när mörkerövning kommenderas. Givetvis utgör även bristande färdighet i mörker en dödlig risk i händelse av krig.  

Säkerhetsteater och kontraproduktiv reglering

Ett fenomen som har blivit vanligt i moderna organisationer är ”säkerhetsteater”. Kortfattat så innebär det att mängder av säkerhetsregler och säkerhetsprocesser införs för att skapa en känsla av säkerhet, utan att nödvändigtvis åstadkomma verklig säkerhet. Exempel på detta kan vara ständiga lösenordsbyten, förbud mot att ta med sig vattenflaskor på flygplan eller de olika typer av orealistiska restriktioner infördes under Covid-19. Jag minns särskilt en vinterutbildning i Älvdalen där snuvig personal skulle isoleras – eftersom alla blir snuviga av kyla så struntade vi i det efter ett tag. Och hur är det egentligen med våra omfattande säkerhetsprövningar, som tar så mycket tid i anspråk? Skapar de säkerhet, eller hade närvarande chefer som känner sin personal kunnat uppfatta avvikelser på ett mer naturligt och mindre integritetskränkande sätt? Kommer en seminariedag om värdegrunden verkligen att minska kränkningarna inom organisationen, eller kommer det att underminera chefernas ledarskap och därmed öka riskerna?

Ett intressant fenomen som tas upp i den brittiska artikeln är militära förarbevis. För en utomstående måste det framstå som tämligen bisarrt att någon som innehar B-körkort måste genomgå en utbildning för att få köra en personbil på arbetstid i Försvarsmakten. Ännu märkligare är det att en minibuss kräver en veckas utbildning. De som leder utbildningen måste vara särskilt utbildade fordonsinstruktörer, något som det är brist på i hela Försvarsmakten. Detta är ett mycket tydligt exempel på säkerhetsteater. 

Säkerhetsteatern skapar alltså en känsla av säkerhet utan att skapa säkerhet. Och en känsla av säkerhet kan i sig vara viktigt – det får människor att våga åka tåg trots terrorhot och pandemi. Men det gör också människor mindre benägna att använda sitt omdöme och att tänka själva. Istället för att använda tvåfaktorsautentisering, starka lösenord eller att minska exponeringen på internet börjar användarna att anpassa sig till säkerhetsåtgärdens krånglighet, och skapar istället ett system för att komma ihåg sitt lösenord. Världens vanligaste lösenord är idag ”123456”. Lösenordet ”password” ligger på fjärde plats.

Processoficcerare

Våra interna processer syftar nästan alltid till riskminimering, när syftet inte är att fördela olika brister (pengar, utbildningsplatser, tid och framförallt materiel). Fundera på varför du EGENTLIGEN suttit på många av dessa möten och fyllt i alla Excellistor i år. Men istället för att skapa omdömesgilla befäl som följer tydliga riktlinjer så göder vi istället procssbeteenden. ”Ta i lite extra i ammunitionsfördelningsordern, de kommer att skära bort 20% av det du skriver” är ett exempel på hur vi i en processtyrd organisation har slutat att lita på varandra. Vi blir processofficerare. Istället för att minska riskerna för överbeställning av ammunition så riskerar riskminimeringen att leda till det motsatta. Istället för att vara samvetsgranna och omdömesgilla så lägger sig befälskåren till med processoptimerade beteenden som snarare ökar riskerna.

Bördan av reglerna minskar utrymmet att få en god lägesbild på den egna enheten, att bygga upp reell kompetens eller att använda det personliga omdömet. Min bedömning är att riskerna inom ekonomi, verksamhetssäkerhet, ledarskap och informationssäkerhet ökar till följd av att riskminimeringen tar för mycket tid. Utöver det så finns det såklart en motivationsaspekt i det hela: Om Försvarsmakten inte har förtroende för mitt personliga omdöme så borde jag nog inte vara kompanichef.

Att gripa tillfället i flykten

I Försvarsmakten uppstår eller upptäcks ofta möjligheter av en tillfällighet. Man får veta någonting av en slump när man ringer en gammal kollega i ett annat ärende, eller så händer det något som får bra sidoeffekter. Ett visst mått av opportunism och en god dos pragmatism kan då göra att vi lyckas göra något bra, som sedan leder till något ännu bättre. Men tillfället kan passera lika snabbt som det uppstod. Jag antar att du som läsare kan identifiera tillfällen i ditt eget arbetsliv, privatliv eller ute på en övning då detta har hänt – för mig inträffar den typen av händelser ganska ofta. Det gäller då att både individen och organisationen kan agera snabbt. Varje gång som jag lyfter beslutet en beslutsnivå så hinner tillfället passera.

Tyvärr kan våra interna processer göra att vi missar tillfället. Det kan röra sig om en rekrytering som inte blir av eftersom en civil arbetsgivare hann före, eller en övning som fick ställas in för att beslutet drog ut på tiden. Interna tidsfördröjningar på grund av beredning, möten och processer är, menar jag, en av de största anledningarna till att vi nu har svårt att växa, vilket i sig utgör en säkerhetsrisk för staten Sverige. I många fall skulle processen kunna ersättas med chefsbeslut.

Beslutsglädje

Som chefer är du och jag utvalda för att fatta beslut. Vi har bedömts som lämpliga av Plikt- och Prövningsverket, genomgått särskild utbildning och har sedan fått förtroendet att vara chefer av myndigheten. Men ganska snabbt kan vi – även bataljons- och regementschefer – börja skygga för beslutsfattandet, ungefär som en skotträdd rekryt. Varje beslut innebär ju nämligen någon sorts risktagning. Om vi hela tiden uppmuntras att undvika risker så kommer vi att bli mindre benägna att fatta beslut.

Om du eller jag däremot börjar fatta beslut så kommer snart en viss stolthet och beslutsglädje att infinna sig. Ersätt processer med enkla och tydliga ramar inom vilka beslutsfattandet är fritt. Låt cheferna fatta beslut istället för att processifiera problemen. Ta små risker i vardagen. Vänta inte på andras välsignelse. Använd ditt omdöme. Och om det blir lite fel så kan man alltid be om ursäkt och lära sig något av det inträffade. Ett gott exempel på detta visade sig på mitt eget förband nyligen, där en högt uppsatt chef helt sonika strök en tidskrävande och fördröjande process för en stor del av personalen. Processen kommer snart att vara glömd av alla och saknad av ingen.

Tänk om något dåligt inte händer

I många fall så skulle konsekvenserna av att ”något händer” vara försumbara, och kostnaden (konsekvensen) av kontroll- och säkerhetsåtgärderna är ofta större än kostnaden för det som de ska förhindra. Exempelvis så måste vi avlöna anställda för att övervaka processen, och eftersom riskminimeringen äter tid av officerarna så upplevs personalbristen som större än vad den är. Det är i sammanhanget intressant att Försvarsmaktens reglemente för verksamhetssäkerhet (SäkR, som reglerar säkerhet kopplad till militär kärnverksamhet såsom skjutning med artilleri eller terrängkörning) är väldigt tydligt och samtidigt tillåtande; så här får du inte göra, men så här får du göra under de här förutsättningarna. Så länge jag som officer har kompetens för den militära verksamhet som jag leder och så länge jag följer SäkR så får jag egentligen öva hur jag vill. Det sitter inte en kommitté på regementet och granskar mina skjutrisker, det är bara att köra.

När frågan ”tänk om någonting händer” dyker upp så brukar jag fundera på vad som skulle kunna hända. Alternativen på dåliga saker som kan hända är ofta så långsökta att risken blir hypotetisk och närmast kan liknas vid neurotiska katastroftankar eller paranoia. 

Tänk om något bra inte händer

Följden av att vi försöker undvika att dåliga saker händer kan mycket väl vara att bra saker INTE händer. Överbefälhavare och politiker tycks vara besvikna på hur trögrörlig organisationen är, och i den tekniska och taktiska utvecklingen riskerar vi att hamna efter. Det går även trögt för Försvarsmakten att växa. Samtidigt som organisationens ledning försöker trycka gasen i botten, tvingas personalen att utföra samma uppgifter som förut, utan att personalstyrkan ökar i någon större mängd. Arbetsdagarna är redan fulla. Det hjälper inte att ÖB uppmanar organisationen att börja ta risker, eftersom riskminimeringen nu sitter i väggarna – ja, eller rentav i organisationens själ.

Följden av långdragna processer är att vi oftare än nödvändigt hamnar i tidsnöd, och att de möjligheter som uppenbarar sig hinner försvinna igen innan vi har fattat beslut. För den vars vardag upptas av oro för att dåliga saker ska hända, vill jag ställa en motfråga: Tänk om någonting bra inte händer, eftersom vi var upptagna med riskminimering? Vilka risker tar vi genom att försöka riskminimera varje beslut?

Tänk om inget händer

Vi befinner oss just nu i en av de farligaste situationerna som Europa har befunnit sig i sedan 1945. Och vi befinner oss i den här situationen med ett försvar som inte är tillräckligt stort, med materiel som åldras snabbare än den hinner ersättas och med en officerskår som inte har haft tid att förbereda sig för kriget. Likväl tycks känslan av brådska helt saknas i organisationen. Vi beklagar oss över officersbrist i allmänhet och bristkompetenser i synnerhet. Likväl använder vi våra officerare som kontorsslavar, medan officerare med bristkompetens ägnar sig åt föga meningsfullt arbete som att gå utbildningar i likabehandling eller utbilda B-körkortsinnehavare i att köra bilar som de redan får köra.

Den verkliga risken, som vi verkligen borde känna en viss skräck inför, är att vi plötsligt kan stå i en oförutsedd kris, utan att ha hunnit bygga upp erforderlig förmåga att försvara riket. I det läget bör varje yrkes- och reservofficer, varje general och fänrik, vara beredd att ta risker, eller att frångå manuset i säkerhetsteaterföreställningen. Ja, vad fan: Riv manuset helt. Fatta beslut och ge order.

Som Sveriges minister för civilt försvar sa tidigare i år: ”Det kan bli krig i Sverige”. Tänk på det.