Av kapten Andreas Braw, kompanichef

Nödvändiga erfarenheter – för vad?

Jag står nu för första gången i min karriär inför ett befattningsbyte som innebär att jag inte kommer att fortsätta vara truppofficer. Tiden som kompanichef är begränsad, och snart är det dags för en befattning i regementsstaben. Till vardags kommer jag sannolikt inte heller att ingå i, eller lyda under, ett krigsförband. Det kommande befattningsbytet (som ligger ett år bort, men ändå) har fått mig att fundera en del kring hur vi ”bygger” våra officerare. Hur ser ”ritningen” ut? Och varför bygger vi dem på det sättet?

Jag har såklart ställt en del frågor till min närmsta chef om befattningsbytet. Varför just jag? Varför just den här befattningen? Inte för att jag vill käfta emot eller vara besvärlig, men för att jag vill förstå. Det är absolut inget fel på tjänsten, och sannolikt kan den ses som meriterande i min framtida karriär. Men jag har inte sökt tjänsten eller ens visat intresse för arbetsuppgifterna. De som arbetat nära mig kan nog rentav misstänka att jag saknar talang för uppgifterna. Så varför jag, varför där, varför då? Min egen logiska förklaring är att någon måste bemanna befattningen och att denne någon blev jag. Men organisationen förklarar saken på ett annat vis. Att bemanna fredsbefattningar i olika staber ses av organisationen som helt nödvändig erfarenhet för att stiga i graderna. Och eftersom jag är officer så förväntas jag vara intresserad av att stiga i graderna – systemet är utformat för det.

Under min semester har jag läst reservofficeren Karl Ydéns doktorsavhandling ”Kriget” och karriärsystemet. Avhandlingen skrevs efter att Ydén, som också skrivit på Militär Debatt (här och här), studerat vardagen vid Amf 4 i Göteborg runt millennieskiftet. En av hans slutsatser är att karriärsystemet och kärnverksamheten i Försvarsmakten till stor del är oberoende av varandra. Chefer på högre nivå än kompani är främst handläggare på mer eller mindre avancerad nivå och har egentligen ganska litet med ”kriget” att göra. Detta kallas för särkoppling. Och officerarnas karriär blir ett syfte i sig självt, överordnat det som många av oss upplever som själva poängen med Försvarsmakten – att utveckla krigsdugliga militära förband. Att ”chefsutvecklingen” och ”karriärplaneringen” intar en så central roll i yrkeslivet, även för den som inte primärt är ute efter att göra karriär, ter sig dock lite mystiskt. Varför måste det vara så?

Freds-, produktions- och krigsförband

Jag kommer i denna artikel att skilja mellan freds-, produktions- och krigsförband. Egentligen så finns det inget som heter fredsförband, men jag vill göra en extra distinktion i artikeln som jag tror är viktig. Ett krigsförband är en enhet där människor och materiel är krigsplacerade. Fältförbanden (kompani, bataljon, brigad, division) är uppenbara krigsförband, men även militärbaserna (våra regementens ”krigsskepnad”), som ska leverera logistik, utbildning av ersättningsmanskap och administrativt stöd till fältförbanden, är krigsförband. Krigsförbanden övas (nåja, de SKA eller BORDE övas) i fredstid, men för de flesta krigsförband så tjänstgör en stor del av personalen i andra (men ibland motsvarande) fredsbefattningar till vardags. En krigskompanichef kan exempelvis vara kompani- eller plutonchef på ett grundutbildningskompani till vardags. Krigsförbanden är alltså i fredstid en ganska teoretisk konstruktion, och trots att ”krigsförband” blivit ett buzzword i Försvarsmakten så är det väldigt få av krigsförbanden som är samövade. Undantaget är de stående förbanden med yrkessoldater.

Produktionsförband har till uppgift att ”producera” krigsförband. Exempel på produktionsförband är regementen, flottiljer och grundutbildningsbataljoner. Här inträder min distinktion. För en stor del av produktionsförbanden sysslar inte alls med produktion av krigsförband. Uppgiften att producera krigsförband är ofta delegerad inom exempelvis ett regemente så att en brigad eller bataljon (alltså krigsförbandet) har i uppgift att producera sig själv. Regementet och dess stab lägger ganska liten kraft vid denna uppgift och ägnar sig istället åt andra saker, som förvisso kan vara nödvändiga. Man kan utgöra ett visst stöd till krigsförbandets självproduktion med exempelvis verkstad, skjutfält och fredslogistik, men även detta tenderar att vara delegerat till isolerade delar av organisationen, och krigsförbanden upptar på de flesta regementen en ganska liten del av regementschefens arbetstid. Produktionen av krigsförbanden är alltså knappast det som upptar samtliga tiotusentals yrkesofficerares arbetstid. Många jobbar med ekonomistyrning, intern administration, fördelar uppgifter som inte har med krig att göra, granskar andras arbete och liknande. Att kalla det för ”produktion” är att tänja på sanningen till bristningsgränsen. Därför är begreppet ”fredsförband” relevant, och där ingår många av de staber som vi bemannar i fredstid.

Enligt mig är exempelvis regementen idag fredsförband, där man till del understödjer krigsförbanden som i sin tur ägnar sig åt att producera sig själva. Brigaden och bataljonen är kombinerade produktions- och krigsförband, medan markverkstaden är renodlad ”produktion” – men där löser personalen sannolikt exakt samma uppgift i krig.

”Nödvändig erfarenhet”

När vi nu klättrar i våra karriärer gäller det att samla på sig ”nödvändig erfarenhet” längs vägen. Sådan ”erfarenhet” innebär att man ska ha haft en mängd olika befattningar. I Flygvapnet kan det vara nödvändigt att ha varit CPA, chef med personalansvar – varför just personalansvaret (som mest är administrativt mög så som lönehandläggning) är viktigt är lite oklart. I armén är det viktigt att man har varit plutonchef, även om prestationen som sådan knappast mäts eller utvärderas. Därefter följer tjänstgöring i staber på olika nivåer. Många av dessa ”erfarenheter” i karriären kan mest liknas vid tuvor i ett träsk som man ska hoppa mellan utan att bli alltför blöt, och ofta räcker det med att man har bemannat den sortens ”rad” som krävs – några krav på resultat eller att man t ex truppfört sin enhet finns inte.

Men precis som när vi konstruerar en komplex IKEA-möbel kan ”ritningen” över hur vi bygger våra officerare bli förvirrande. Och det blir än mer förvirrande om vi inte fått se eller lyckats förstå vad det är vi bygger. Varför är det just dessa steg som ska utföras enligt ritningen? Varför ska skruven sitta där och inte här? Jäklar vad vingligt det blir, ska det verkligen vara såhär?

Vi kan konstatera att huvuddelen av våra karriärsfrämjande steg är rent fredsmässiga. För specialistofficerare är det ofta olika formella instruktörskompetenser som avgör huruvida man får bli fanjunkare. Detta är till stor del kopplat till produktionen av krigsförband, och kan därmed ses som ganska logiskt. Men för officerare (som ibland helt felaktigt kallas för ”taktiska officerare”) handlar det om befattningar som man ska hoppa mellan.

Bland dessa befattningar som ska ge mig och mina kollegor finns såklart en del truppnära befattningar. Man ska ofta ha varit pluton- och helst kompanichef. Bataljonschef ses nog också som meriterande, även om det knappast verkar utbryta spontana slagsmål om bataljonschefstjänsterna bland överstelöjtnanterna på HKV. Men ännu viktigare tycks stabsbefattningarna vara. Genom ospecificerad tjänstgöring på regementsstab och central stab anses man få nödvändiga insikter och förståelse som inte kan erhållas på annat sätt. Men om dessa kunskaper – även från truppnära befattningar – vore så viktiga, så borde det ju finnas en idé om VAD man ska lära sig eller åstadkomma. Det finns inte. Istället är det befattningen I SIG som anses ge dessa insikter. Även om jag under min tjänstgöring på stab lagt 100% av arbetstiden på att reda ut bokningssystemet för minibussar på regementet så kommer kunskapen och insikterna vara tillgodoräknade.

De renodlade fredsbefattningarna ses på högre nivå som finare än de truppnära befattningarna. Detta är ett kategoriskt och ganska onyanserat påstående från min sida, kan tyckas. Likväl är det sant. Du kan bli general i armén utan att ha truppfört på en enda övning, törs jag påstå – så länge du har rätt ”sponsorer” i andra änden av karriärsträsket. Begreppet ”sponsorer” är för övrigt hämtat från förre arméchefen. Man kan förvisso behöva ha suttit på en rad som heter till exempel kompanichef, men du behöver inte leda ditt kompani – du kan ju exempelvis råka vara föräldraledig på vårsäsongen. Du behöver egentligen inte åstadkomma något heller. Att bli general utan att ha tjänstgjort på olika staber är däremot omöjligt.

Det är i kanslihuset du syns

Grovt förenklat kan man säga att bataljonschefer väljer ut vilka löjtnanter som ska bli kaptener, och att regementschefer väljer vem som ska bli major och överstelöjtnant. Eftersom vi helt saknar ett relevant system för att värdera prestation (och i synnerhet prestation i krigsbefattning) så blir relationen till nominerande chef helt central för vidare karriär. Och eftersom dessa chefer ofta är helt frånvarande i den truppnära kärnverksamheten så blir stabsbefattningarna avgörande. Vill du ha en relation till ”reggan” så behöver du vara stabsofficer. Det är i kanslihuset som du syns och hörs, och med glatt humör och en positiv attityd gentemot regementets ledning kommer du långt. En god prestation måste helt enkelt synas av rätt person. Raljant uttryckt så är ditt arbete mer värt i karriären om det utförs i rätt byggnad.

Sluta låtsas

Åter till där vi startade. Varför anses det vara viktigt för min personliga utveckling som officer att tjänstgöra i stab?

Kan det inte vara så att fredsstaberna är viktiga för driften av Försvarsmakten, men att vi mest är nödda och tvungna att bemanna dem? Vi behöver inte låtsas som att det tar oss till en högre medvetandenivå på något magiskt sätt. Det är arbete som behöver göras, och någon behöver göra det. Man kommer att lära sig lite nya saker, precis som i alla befattningar, men att låtsas som att just de sakerna vore helt avgörande för byggandet av en kompetent officer blir ganska larvigt. Att ljuga för sig själv är sällan konstruktivt, och när vi låser in oss i den typen av rigida resonemang så riskerar vi att slösa med våra resurser. Låt säga att vi exempelvis vill göra en briljant bataljonschef till brigadchef, men att vederbörande inte tjänstgjort i central stab – ska vi då undanhålla den lämpligaste kandidaten från befattningen på grund av spelregler som vi själva har hittat på?

I Chefsurvalsgruppens (CUG) kriterier för vad du ska ha uppnått för att bli överste så finns det intressant nog inget krav på att vara en duktig militär befälhavare. Tvärtom fokuserar man just på ”Högkvartersegenskaperna” och de kunskaper som förvärvas på HKV för att välja ut våra överstar. Inte minst tycks ”koncernperspektivet” intressera urvalsjuryn. Men att regementschefen ska vara tillräckligt militärt kompetent för att leda utvecklingen av regementets krigsförband tycks vara mindre intressant. Och den detalj att det behövs brigadchefer med ett färskt militärt kunnande och militära visioner borde ju också kräva lite kompetens i urvalet av chefer. Eller?

Tänk om det vore tvärtom

Låt oss tänka oss ett karriärssystem där vi skruvar på vissa parametrar. Låt säga att vi ger nominerings- och urvalsmakten till krigsförbanden istället för fredsförbanden. Vi skulle då få ett system där du inte kommer kunna stiga i graderna genom meriter som handläggare på fredsbefattningar i olika staber. Vi behöver omvärdera vad en officer är, vad vi vill att en officer ska vara och hur vi får våra officerare att bli på det sättet.

Min åsikt är att officersprogrammet sedan borde inriktas mot den officer vi vill ha. En officer som vid examen exempelvis kan truppföra sin plutonstyp i kompanis ram i alla plutonens typuppgifter, och som inom detta har presterat goda resultat. Det kräver att en stor del tid avsätts till stridsutbildning och truppförande under Officersprogrammet. Officersprogrammet avslutas med dels ett akademiskt betyg (om utbildningen fortsatt ska leda till ett sådant) och dels ett militärt vitsord. Vitsordet ska utgå ifrån hur du har presterat som militärt befäl, inte hur du upplevs på seminarier. De akademiska betygen avgör huruvida du kan ta akademisk examen. Det militära vitsordet avgör huruvida du kan bli anställd som officer i Försvarsmakten.

Vitsorden ska sedan fortsätta delas ut varje år efter att du tjänstgjort i din krigsbefattning. Goda vitsord ska vara tungt vägande för att gå nivåhöjande utbildning, och det är krigsförbandscheferna som bestämmer över ”sina” platser. Eftersom regementet (eller militärbasen) egentligen är en ganska liten enhet om man bryter ut krigsförbanden, så kan regementet här behöva en egen tilldelning av platser – kanske en major vartannat år, eller så.

Vi officerare kommer fortsatt att behöva bemanna olika staber, men då behöver det uttalade syftet med den bemanningen vara att saker behöver bli gjorda, INTE att det är en del av vägen mot stjärnorna.

I Karl Ydéns avhandling är datan insamlad för över 20 år sedan. Redan då anmärker författaren på att en bataljonschef kan för lite om sin bataljon och i huvudsak är en avancerad administratör som är utsänd från HKV för att formellt bevisa att han kan vara arbetsgivare. Idag upplever jag läget bland bataljonscheferna som något bättre – men istället dras vi pluton- och kompanichefer ner i det administrativa hålet, på bekostnad av vår krigsduglighet. Det är också våra administrativa förmågor som kommer ligga till grund för vår fortsatta karriär.

Jag vill därför verkligen uppmuntra armén, arméchefen och Arméstaben att fundera över vilka officerare ni vill ha. Jag uppfattar att det karriärsystem som Karl Ydén beskriver har gjort oss till något som vi inte borde vara. Om ni vill ha det på ett annat sätt så måste ni fatta beslut och ge order om att det ska förändras.

Jag vill avsluta med ett mycket bra citat ur arméchefens artikel hos Kungliga Krigsvetenskapsakademien. Det är ett citat vars sprängkraft borde leda till efterskalv i kanslihusen på alla regementen.

”För det första måste det militära problemet åter utgöra officerskårens dagliga vånda och samtalsämne så att krigsförbanden åter hamnar i fokus. Så länge förvaltningsrelaterade uppgifter prioriteras kommer en reell utveckling av krigföringsförmågan att hämmas. Därför måste krigföringsförmågan åter sättas i centrum så att målmedveten utveckling leder till förbättring och inte bara en förändring. Detta innebär att vi hädanefter måste fokusera på att utbilda, träna och öva officerskåren mot en hög taktisk och operativ förmåga, snarare än att lägga onödigt mycket tid på detaljerade processer för förvaltning och produktion. Fredsrationaliteten krävs för att producera våra armé, men får inte bli normerande för officersprofessionen eller för vår utveckling.”

Kapten Andreas Braw
Kompanichef