Av Anders Björk, flygspecialpsykolog

Jag har tidigare i två artiklar i FlygARdags skrivit om den tysta kunskapens betydelse och vikten av att värna den i tider då mätbar kunskap, i allt större omfattning, ses som den enda kunskapen. Jag har även skrivit om obalans mellan uppgifter och resurser och hur den kan äventyra säkerheten i en must-do-kultur samt om hur den administrativa bördan går ut över professionen i Försvarsmakten.

I ovanstående texter så försökte jag förklara mekanismerna bakom detta. 

Förenklat och förkortat kan man beskriva det på följande sätt: Eftersom Försvarsmaktens effektivitet mot en tänkbar motståndare endast kan studeras vid en eventuell konflikt, har lösningen under fredstid varit att fokusera på det som går att mäta, såsom framtagande av processer, styrningar, efterlevnad av dessa samt dokumentation. Detta har lett till en ökad administration på bekostnad av professionen. Ordet kvalitet har numer inget att göra med huruvida produkten, det vill säga krigsförbanden, är farliga för fienden, till exempel om en stridspilot är duktig på att se tredimensionella flygbanor, eftersom detta är ytterligt svårt att mäta. Kvalitet har istället fått betydelsen att vi har chefer med rätt antal högskolepoäng, fungerande processer, dokumentationen är i ordning och att styrningar och regler efterlevs, vilket går att kontrollera och mäta. 

Krigets och förvaltningens krav
Detta följer den generella utveckling i västvärlden, som sociologen Max Weber förutspådde redan i början på förra seklet. Han menade att med den ökade byråkratiseringen skulle vi människor låsa in oss själva i järnburar, som hindrade vår frihet och kreativitet. Den ökade rationaliseringen av samhället blev då paradoxalt nog irrationell. Kan vi känna igen detta i Försvarsmakten? Ett exempel på detta är hur jag som pilot var tvungen att gå en halvdagsutbildning kring hur jag fyller i ett fåtal rutor i flygplanets loggbok efter flygning. En instruktion som inte borde ta mer än tio minuter, allra helst eftersom det i boken, i rationalitetens tecken, finns en beskrivning för hur jag ska gå tillväga. Tilläggas kan att då hade utbildningen förkortats från den tänkta heldagen. Det rationella har blivit irrationellt. Ni har säkert alla egna exempel på detta.

Med ett storkrig i Europa och med ökade spänningar i vårt närområde så ställs allt större krav på att vi måste bli farligare för fienden. Detta måste ske snabbt och dessutom utan att äventyra säkerheten. Våra anslag ökar markant, vi tillförs både materiel och personal. Samtidigt sitter vi, enligt min mening, fast i byråkrati och administration, som varken gör oss farligare eller säkrare.

Politiskt tryck
Följande går att läsa i Försvarsberedningens slutrapport som presenterades 26 april:

”Det brådskar med uppbyggnaden av hela totalförsvaret. Försvarsberedningen framhåller att situationens allvar kräver en annan politisk ambition, ett annat ledarskap och ett annat förhållningssätt än de nuvarande vilka har utvecklats i ett helt annat säkerhetspolitiskt läge. Tekniska innovationer måste snabbt kunna omsättas till militär förmåga. Även de administrativa processerna behöver effektiviseras för att förenkla och snabba på den nödvändiga förstärkningen av försvaret. Krigsförbanden ska sättas i centrum för verksamheten. De måste vara grunden och utgångspunkten för Försvarsmaktens organisation. Krigsförbandens beredskap och duglighet i vid bemärkelse skall därför vara det centrala för Försvarsmaktens verksamhet i fred. Det stärker förmågan i alla beredskapsnivåer. Krigsorganisationen har idag brister och det brådskar att höja krigsdugligheten i krigsförbanden. Krigsorganisationens utveckling måste påskyndas i förhållande till nu liggande planer och förslag”.

Jag anser därför att vi måste stanna upp och fundera på vad vi lägger vår arbetstid på, medvetandegöra huruvida våra aktiviteter leder oss framåt mot ökad kvalitet (i dess rätta bemärkelse) eller om aktiviteterna tar tid och fokus från kärnverksamheten. Vi måste hantera vår arbetstid med varsamhet och i varje stund fokusera på de aktiviteter som gör oss starkare utan att kompromissa med säkerheten. Men hur går man då tillväga för att vända detta skepp? Det kan kännas svårt och vanskligt att sluta med invanda arbetssätt och plocka bort aktiviteter, även om vi intuitivt kan se att det skulle behöva göras. Det är till exempel mycket enklare att tillföra en regel än att ta bort en regel. Det kan också finnas ett motstånd i att avbryta processer som vi investerat tid, pengar och möda i.

Försvarsmakten är, som tidigare nämnt, på intet sätt ensamma om denna utveckling, att kärnverksamheten och professionen får stå tillbaka för administrationen. Vi ser samma tendenser inom all offentlig sektor. Jag har därför med stort intresse noterat arbeten som initierats inom ett antal svenska kommuner. Initiativet kallas anti-piloter och handlar om att på ett strukturerat sätt inventera vilka processer och aktiviteter som leder kärnverksamheten framåt och på samma strukturerade sätt testa att avsluta aktiviteter och processer, som ej för kärnverksamheten framåt. Genom att under kontrollerade former och begränsad tid, prova att plocka bort aktiviteter/processer/regler, så kan det kännas mindre skrämmande och osäkert.

Vi måste hantera vår arbetstid med varsamhet,

Metoden för en anti-pilot kan se ut enligt följande:

1. Onödighetsinventering

Identifiera ’’skav’’, problem eller tidstjuvar bland processer, möten, utbildningar, regler och så vidare. Analysera dessa ”skav” utifrån frågeställningarna: Hur gör vi idag? Hur såg situationen ut då vi bestämde det? Hur ser det ut idag? Vad har förändrats? Vad har hänt med målbilden? Vad har hänt i omvärlden som kan påverka? Vad kan vi ta med oss från det gamla in i det nya? Vad kommer vi vinna på att ta bort och ”uppgradera” det vi gör?

Välj ut ett ”skav” att börja med. Reflektera kring konsekvenser: Resonera helt kort kring vad som skulle kunna hända om ni tog bort momentet, processen, mötet, utbildningen, regeln, rollen. Vilka effekter och konsekvenser för verksamheten i stort?

2. Gör en anti-pilot /Testa att ta bort något

Testa nu – under en begränsad tidsperiod och i liten skala ute i verksamheten – att ta bort eller sluta med den eller de komponenter/moment som ni valt ut. Bestäm under hur lång tid ni ska testa att ta bort momentet, vilka resurser som behövs och vilka berörda aktörer som behöver informeras och involveras i testet. Gör en snabb nulägesanalys innan ni gör testet, för att kunna jämföra med när testet avslutas.

3. Dokumentera anti-piloten: Vad hände?

Är det något vi kan sluta med permanent/göra mindre av för att ge plats åt annat som fungerar bättre, sparar tid eller ökar säkerheten? Gör en snabbuppföljning efter testet för att se hur testet upplevdes och vad resultatet blev.

Den vaksamma läsaren ser ju att även detta kräver byråkrati och administration men det kanske är den vägen vi måste gå – att bekämpa den irrationella byråkratiseringen med rationalitet. Vågar vi testa?

Fotnot: Artikeln är tidigare publicerad, med annan rubrik, i tidskriften FlygARdags