Av kapten Andreas Braw, kompanichef

Arbetet kommer alltid att utvidga sig tills tiden är fylld. Det innebär att arbetarna i en organisation kommer att ha full sysselsättning i alla lägen. När vi nu lägger i en ny växel i Försvarsmakten så finns det alltså egentligen ingen tidsbuffert att använda – alla jobbar redan heltid, utom GSS/T och reservofficerare. 

Med ovanstående resonemang skulle man kunna landa i slutsatsen att tempoökningen i organisationen är lika med ökningen i personalmängd. Det skulle medge en ganska svag tempoökning, eftersom det är vi själva som utbildar vår personal. Vi ska också ha i åtanke att den personal som tillkommer inte kommer att ha radikalt annorlunda arbetsuppgifter än sina föregångare. 

Vi måste alltså börja gräva i vad vi egentligen ägnar arbetstiden åt. Vi har redan konstaterat att arbetstiden är fylld, men med vad? Svaret är att vi inte riktigt vet. Till skillnad från de flesta industrier så mäter och studerar vi inte arbetet i myndigheten. En bra början skulle vara att börja med just detta – skicka ut tidsstudiemän i verksamheten för att få en tydlig bild av vad vi ägnar dagarna åt. Vi vet att våra anställda idag gör NÅGOT under sin arbetstid, men VAD de gör, och HUR de gör det är mer okänt. I en Tayloristisk scientific management-värld kan denna metod idag te sig människofientlig, men syftet här är det motsatta; att identifiera flaskhalsar och hinder för vår personal. Vi vet nämligen redan nu att personalen själva anser att de lägger mycket tid på annat än kärnverksamheten. Såväl vår yngsta plutonchef som regementscheferna ägnar tid åt intern tids- och reseadministration i PRIO. Än mer tid läggs på ofruktsamma möten och runtskyfflande av information mellan olika ledningsskikt och informationsytor.

Vi bör fråga oss om vi verkligen har brist på yrkesofficerare. För OM vi hade haft brist på officerare så hade vi väl inte lagt dessas dyrbara tid på lågkvalificerat arbete, eller hur? Har vi verkligen brist på yrkesofficerare? Eller har brist på tid? Och om vi har brist på tid, då har har vi egentligen brist på prioritering av tiden.

Arkimedes princip

Ibland kan vi som arbetar i Försvarsmakten ha svårt att se alternativ till dagens ordning. Det är då lätt att tappa hoppet. Vi jobbar ju redan 100%, hur ska vi då kunna åstadkomma 150% av tidigare resultat? Svaret finns kanske i Arkimedes princip.

Enligt legenden så upptäckte Arkimedes sin princip då han badade. När han klev ner i vattnet så höjdes vattennivån. Detta beror på att ett föremål som sjunker eller trycks ned i ett vätskefyllt kärl tränger undan vätska. Detta gör att vätskenivån stiger. Om väskan når över kärlets övre kant så rinner den ut över kanten. 

Ponera nu att vår arbetstid är ett kärl. Kärlet är fullt. 30% av kärlets volym är fyllt av kärnverksamhet, som vi i detta fall kan likna vid grus. Det har hög densitet och är så tungt att det ligger stadigt på botten. 50% av kärlet är fyllt av annat som på ett eller annat sätt har med kärnverksamheten att göra – administration av tjänstgöring, möten, planering, inventering och liknande. Ovanpå detta flyter ett lager av matolja, som upptar 20% av kärlets volym. Detta får tjäna som en analogi för ”annat” som i dagens organisation kan framstå som viktigt, men som egentligen inte är det. 

ÖB och våra politiker önskar nu hälla ner mer grus i kärlet. Och kärlet är redan fullt. Men är det ett problem? Det beror på hur man ser saken. Konsekvensen av att någon häller i mer av någonting med hög densitet i kärlet innan vi hunnit skopa undan något, blir ju att den del av innehållet som har lägst densitet rinner över kanten. Detta kan te sig som äckligt och ligger säkert i konflikt med vårt förvaltningsmässiga ordningssinne, men att det arbete som har låg densitet inte fick plats i kärlet kanske inte är någon katastrof – det kan tillochmed vara det bästa sättet att få bort den oönskade substansen ur kärlet. 

Är det så enkelt?

Det finns såklart en del hål i ovanstående resonemang. Föremåls densitet lyder under naturens lagar, medan våra uppgifters tyngd eller viktighet är en social konstruktion. Uppgifternas tyngd beror på organisationens och chefernas värderingar och ideologi. När de uppgifter som enligt konfliktlogikens regler trängs undan, inte blir utförda och detta leder till konsekvenser, så kan det drabba den enskilde chefen ganska hårt – chefsskiktet över kan ju helt enkelt leva kvar i den förvaltningslogik som har varit härskande under större delen av 2000-talet. Detta kan leda till utebliven befordran för den enskilde och att många arbetsuppgifter som tidigare kännetecknades av stor precision nu inte löses alls. Det kommer att göra ont för organisationen.

Men det största hålet i mitt resonemang med undanträngning av mindre viktiga uppgifter är att det inte tar hänsyn till Försvarsmaktens administrativa ritualer. För det som egentligen fyller den större delen av kärlet är INTE uppgifter som är lättrörlig vätska. Det är tunga processer som snarare kan liknas vid någon slags lera. Om inte uppgifterna utförs så drabbar det omedelbart krigsförbandet, som inte kan anställa personal, hämta ut ammunition eller flyga med drönare utan att gör ”rätt” i processerna. Leran behöver gröpas ur och spolas bort.

Anti-pilotprojekt och fulstigar

För en tid sedan skrev flygspecialpsykologen Anders Björk en artikel om hur detta skulle kunna gå till i en organisation. Det kallas för anti-pilotprojekt. Det innebär att man tar bort något i en del av organisationen under kontrollerade former, och undersöker vilka negativa konsekvenser det får. Ett banalt exempel på detta skulle kunna vara processteget att min närmaste chef måste godkänna alla mina resensökningar. Istället testar vi då att INTE ha denna kontrollfunktion på en av våra enheter. Om konsekvenserna är godtagbara efter genomfört anti-pilotprojekt så kan det snabbt tillämpas på större bredd och utgöra en ny norm.

Redan idag så sker mängder av anti-pilotprojekt inom myndigheten, men inte officiellt. Det fuskas, genas och hittas på små lösningar för att lura systemet. Kapten Yossarian kopplar detta till fenomenet fulstigar i offentliga miljöer. Lösningarna på tidsbristen som vi upplever finns idag spridda över hela organisationen – men eftersom det officiellt är förbjudet att gena i processkurvorna så håller vi våra fulstigar för oss själva.

Men: vad rymmer tiden?

Nå, åter till där vi startade. Vad rymmer tiden? Tiden rymmer det som vi tillåter den att fyllas med. Om du som chef tillåter dina underställdas tid att fyllas med samma saker som idag så kommer utfallet att bli likvärdigt. Om du inte är nöjd med dagens utfall så behöver du ta reda på vad din personal på bataljons-, regements- och arménivå egentligen gör om dagarna. Förmodligen kommer du att se att personalen gör andra saker än vad du tänkte dig. Deras arbetstidskärl är fyllda till bredden. Om du nu vill placera nya föremål i kärlen så behöver du först göra plats i kärlen – eller acceptera att det spills och kladdas. Om du inte själv som chef prioriterar vad som får finnas i kärlen så får du dessutom vara beredd på att driftiga pluton- och kompanichefer själva prioriterar, med de följder som det kommer att få. Du bör då också vara beredd på att ingenting kommer att förändras – den här organisationen är extremt konservativ.

Vi behöver vara varsamma med vår tid. Precis som ÖB har sagt så finns det många saker som vi kan välja – men att utbilda, öva och träna krigsförbanden är inte valbart. Allt och alla för krigsförbanden. I evighet. Amen.

---

PS. Är du någon typ av högre chef i Försvarsmakten och vill undersöka vad personalen gör om dagarna? Hör av dig till en högskola eller universitet. De är säkerligen villiga att bedriva forskning hos oss. DS.