Av Arbetsgivare och arbetstagare

Förord: Medarbetarsamtalens funktion och innehåll är kanske inte det som vår våra militära hjärnor att glöda. Men dessa samtal är viktiga och påverkar både lön och karriärmöjligheter (läs mer här).

---

Vad är ett medarbetarsamtal?

Syftet med medarbetarsamtalet i Försvarsmakten beskrivs som följande på Emilia Start, Arbeta i FM, Utveckling och karriär, Medarbetarsamtal (utskrivet 2025-11-03): 

”Genom att tydliggöra förväntningar på prestation, identifiera styrkor och områden för utveckling samt tillvarata dina kompetenser bidrar medarbetarsamtalet till att stärka Försvarsmaktens förmåga att lösa sina uppgifter. Detta utgör i sin tur en viktig byggsten i vår krigsföringsförmåga.”

Medarbetarsamtalet skall genomföras en gång per år under perioden 1 maj – 30 september. 

Ny som chef/medarbetare

Nya chefsbefattningar tillsätts vanligtvis 1 september varje år. Chefer brukar sitta runt 2-4 år på samma befattningar med vissa undantag. Jag har aldrig under mina tjänstgöringsår i Försvarsmakten, vare sig som medarbetare eller chef, varit med om att avgående chef hållit något medarbetarsamtal med sina anställda innan eller efter sommarledigheten, innan tillträdet av ny chef per den 1 september. Således har inte ens jag gjort det i mina tidigare befattningar som chef med personalansvar. Detta kan således ses som en norm i Försvarsmakten. 

Om det har varit jag som tillträtt som ny chef har jag således alltid börjat i ”uppförsbacke” med att samla in underlag för bedömning av medarbetare, då jag ser det som min uppgift som chef att vara påläst och kunna ge medarbetarna det medarbetarsamtal som de förtjänar. Detta tar dock mycket tid inledningsvis, samtidigt som jag skall lära mig den nya tjänsten och lära känna personalen. Jag anser detta är en alltför arbetsam start på nya chefsbefattningar. Jag har därför förståelse för att vissa chefer väljer den ”lätta vägen” och således genar i kurvorna genom att inte inhämta och bearbeta underlag för utvärdering av medarbetarna. 

Likväl har jag förståelse för att när man som chef skall lämna en arbetsplats har fullt upp med att bland annat avsluta uppgifter och genomföra överlämningar. Ibland har jag varit med om att jag inte har någon som jag kan lämna över till eller som skall lämna över till mig. Min erfarenhet är att jag får börja på ny ”kula”, både i rollen som medarbetare och chef. Detta ses som oftast helt naturligt i myndigheten och att kunskap går förlorad talas det litet om. ”The show must go on”.  

Ett ”lära känna samtal” är ett samtal där chef och medarbetare får berätta om sig själva, sin bakgrund, förväntningar m.m.. Ett medarbetarsamtal är ett uppföljningsverktyg i form av temperaturmätning och prestationsvärdering. 

Om/när chefen och jag som medarbetare/underställd chef är nya i våra befattningar är det mer självklart att det blir ett ”lära känna samtal” men under årens lopp har majoriteten av mina första samtal med min nya chef varit ett ”lära känna samtal”, oaktat om jag och eller chefen varit nya i våra befattningar. Jag kan ha kommit förberedd med ifyllt medarbetarbetarunderlag som jag tänkt presentera/diskutera MEN min nya chef har inte inhämtat underlag över det gångna året då jag tjänstgjort i min befattning, utan chefen har frågat mig om min bakgrund. Vederbörande kan ha suttit och antecknat febrilt när jag berättar om vad jag gjort, istället för att chefen i förhand bett om mitt skriftliga CV innan samtalet. Lärdomen jag dragit är att jag numera brukar skicka in mitt CV innan ”lära känna samtalet”/medarbetarsamtalet. 

Underlag inför medarbetarsamtal

Jag har mer än en gång kommit till ett medarbetarsamtal och fått ett ganska ogrundat omdöme av min närmaste chef (eller av dennes chef då vederbörande valt att hantera all personal själv). Du som läser detta kanske undrar hur jag känt/vetat att mitt omdöme varit ganska ogrundat? Det kan vara alltifrån att jag dagarna innan eller efter medarbetarsamtalet tillfrågat de som varit ansvariga för övningar jag deltagit i/truppfört på, eller de som ansvarat för utbildningar jag hållit. De har då svarat att de inte blivit tillfrågade om mina prestationer. Svaret var en gång att: ”så funkar det inte här”. Jag har erfarenheter av att viss personal blivit tillfrågad och av den personalen så var inte de jag arbetat mest med tillfrågade. En annan erfarenhet var att chefen gav mig feedback över vad chefen själv tyckte om mig och mina prestationer. När jag sen frågade vilket omdöme mina medarbetare givit mig så sade chefen att det får jag fråga dom själv om. Jag har fått adekvat och välgrundade omdömen genom åren men tyvärr är den samlade bilden för mig att detta är ett område inom Försvarsmakten som behöver förbättras.

Feedback direkt till medarbetaren

Under ett medarbetarsamtal som ny chef med en av mina medarbetare, fick jag höra av individen att vederbörande aldrig fått feedback om just det som jag sammanställt och framfört. Jag vart mycket förvånad iom att feedbacken var välgrundad och kommit ifrån flera olika håll enligt 360 graders inhämtningen. Då min företrädare inte hade tjänstgjort under någon längre period som chef valde jag att kontakta den chef som var dessförinnan (som i sin tur hade fått lämna in underlag om min underställda chef inför bedömningen). När jag ställde frågan om det stämde att min medarbetare inte hade erhållit denna feedback så fick jag svaret att det hade inte den anställde fått. Den tidigare chefen ”kände” medarbetaren sedan innan och kunde inte med att ge medarbetaren den sortens feedback av negativ art. Min egna slutsats var att en orsak kan vara att den chefen inte vågade ta tag i problem och troligtvis även som chef vara rädd för repressalier från sin underställda personal (beroende på vilka befattningshavare som är dina underställda så kan dessa individer mer eller mindre försvåra ditt arbete (och karriär) som chef). 

Det finns flera dilemman som chef och medarbetare inom ramen för att ge feedback. Dels som redan nämnts tidigare, en snudd på jäv och nepotism kring feedbacken (tillika lönegrundande) i medarbetarsamtalet. Likväl kan det vara av osäkerhet, rädsla eller annat över om den feedbacken man ger verkligen hanteras på ett adekvat sätt. Om chefens chef har tillsatt din chef och har en bra relation till vederbörande, hur mottaglig är personen för feedback på din chef som hen tycker är ”duktig”? Min erfarenhet är också att ju högre du kommer upp i karriären desto mer sällan efterfrågas underlag för omdöme av ens chef. 

Om inte medarbetare får adekvat feedback har personen sämre förutsättningar att förändra ett icke önskvärt beteende. 

Efter alla erfarenheter jag och fler med mig dragit under årens lopp så har jag blivit skeptisk till den feedback jag och andra får/har fått, oaktat om det varit ris eller ros. Detta har lett till att jag ibland, när jag finner det relevant, bett om direkt feedback ifrån dom jag jobbat för/med i stor utsträckning. Risken är att alla kanske inte alltid vågar ge rak och tydlig feedback, men vågar man inte ge det så kanske man skall fundera på varför det är så. Jag anser att man skall försöka ge saklig och välgrundad feedback om någon, som man likväl skall kunna ge själv ansikte mot ansikte till personen. Om personen ifråga är mottaglig och eller feedbacken är efterfrågad vill säga. Ibland är till och med feedbacken rent av nödvändig utifrån värdeordet AGERA.

Jag kan förstå att på de förband/arbetslag där det råder en tystnadskultur och repressalier finns med som en efterföljd av feedback m.m. så kanske man väljer att hålla tyst och eller tona ner feedbacken. Jag respekterar de som önskar vara anonyma i sin feedback men hoppas det är mer ett undantag än en regel. Med respekt för alla mina tidigare chefer, medarbetare och arbetsplatser väljer jag att i detta debattinlägg skriva anonymt. 

Egenskaper hos den som utvärderar

Jag har även börjat fundera på vem/vilka som utvärderar mig. Är det en chef som egentligen är en specialist, har jag fått feedbacken att jag borde bli mer ”djupare” och göra mer omfattande textunderlag, motsvarande. Nästa chef är en generalist och värdesätter inte ”djupet” utan bredden. Är det en chef som har svårt att fatta beslut har jag fått feedbacken att jag borde ta det ”lite varligare”… I vilken utsträckning skall jag anpassa mig och mitt ledarskap, till min chefs egenskaper och förväntningar istället för Försvarsmaktens? När skall förutsättningar för att klara uppgiften beaktas i bedömningen av medarbetare/underställda chefer? Skall jag försöka uppfylla de behov och önskemål som Försvarsmakten säger sig ha önskemål och behov av och faktiskt vara rak, tydlig, modig osv. eller skall jag anpassa mig till nuvarande chefs ”så kallade chefskap”, som kanske inte alls går i linje med en bra arbetsmiljö eller dylikt? Att ”vara sig själv” kan få negativa konsekvenser. Att ha rätt och att få rätt är två olika saker.

Rekommendationer

Min rekommendation är att tidigt ge välgrundad feedback till medarbetare och inte dra sig för att ge negativ feedback. Ge feedback fortlöpande och inte endast vid medarbetarsamtalet. Fler borde göra 360 graders feedback på sin personal och chefen behöver analysera innehållet och ge adekvat feedback. Om en individ tycker att medarbetaren/chefen är för djup och en annan för bred så kanske det inte är relevant feedback att ta upp. Uppmärksamma medarbetarens förutsättningar och värdesätt prestationerna utifrån detta och inte utifrån en optimal situation. För att jobba bort tystnadskulturen behöver chefer föregå med gott exempel och vara mer öppna och ärliga. En bra början kan vara att kunna prata om detta i ledningsgruppen. Har man inte tillit till varandra i ledningsgruppen är det svårt för personalen att ha förtroende för ledningsgruppen.