Av fk Fabian Duke, IB 1

Vi anförtros ödet för tusentals människoliv och krigsmateriel för miljarder. Samtidigt saknar många chefer ofta mandat att fatta små, snabba beslut som direkt påverkar förbandets funktion. Vi hyllar uppdragstaktiken i fält, men organiserar oss ofta som om den bara vore relevant i terrängen. Resultatet blir ett glapp mellan ansvar och handlingsfrihet. Det glappet kostar tid. Tid kostar potentiell förmåga.

När jag utbildade ukrainska soldater och chefer bar jag med mig en press som är svår att ignorera. Där fanns inte någon “nästa kull” som mental livboj. Där finns nästa vecka. När tiden är knapp blir sambanden brutalt tydliga: förlorad övnings- och utbildningstid blir utebliven färdighet. Utebliven färdighet innebär mina nya kamraters potentiella död. När deras buss avgick mot kriget lämnades jag med frågan ”vad hade jag kunnat göra mer?”. För mig var det omöjligt att känna mig helt nöjd med resultatet. Det hade alltid kunnat bli lite bättre. Riktigt så känner jag inte när bussen med ny-muckade värnpliktiga avgår, men en dag när larmet går, kommer jag säkerligen stå här hemma med samma fråga.

Underrättelser i krigsorganisationen utgår ifrån rapporter längst nedifrån. Som uppgiftsställare har man sällan en god uppfattning om hur läget faktiskt utvecklar sig. Syftet med den här texten är att beskriva de effekter jag uppfattar i den organisation jag bryr mig väldigt mycket om, utifrån det ansvar jag uppfattar som chef. Följande är min del av lägesbilden, i förhållande till hur vi kan utvecklas som organisation.   

Uppdragstaktik är en organisationsprincip

Fredsorganisationen främjar en acceptans av status quo, att vi behöver förhålla oss till processer i stället för att ihärdigt och ständigt utmana. Ansvar och mandat måste vara proportionella, annars tränar vi ett beteende i fred som vi inte vill se i krig, präglat av väntan och försiktighet. Små, snabba beslut fattade där friktionen känns skapar anpassningsförmåga. När avvikelser, beställningar och förslag kräver en lång godkännandekedja minskar tempo och initiativkraft drastiskt. Det hämmar dessutom drivkraften bakom. När min kvartermästare inte har mandat att köpa in andra och mer ändamålsenliga hänglås än de som finns i Prio-systemet, och väljer att göra det för egna pengar, så har vi ett systemfel i min mening.

Vi behöver inse att organisationen vi formerar i fred, är den organisation vi kommer att ha i kriget. Alla anpassningar av grundorganisationen (GRO) från krigsorganisationen (KRO) måste således vara helt nödvändiga. Om uppdragstaktik är vår metod för strid, och strid är vår huvuduppgift, måste vi organisera oss så att samma princip även gäller i vardagen.

Uppgiftslistan eller syftet?

Det innebär tydliga ramar och tydliga mål, men också handlingsfrihet inom dessa ramar där syftet är viktigare en den explicita uppgiften. Det innebär att kommunikation inte enbart går linjevägen, utan också lateralt mellan funktioner när det är där lösningen finns. Det innebär att vi fokuserar på det som faktiskt är av vikt: tempot i utvecklingen av förbanden.

En organisation som tränar centralisering i fred får centralisering i krig. En organisation som tränar decentraliserade mandat, ansvar och initiativ i fred får det även under press. Vi kan inte förvänta oss självständigt handlande i strid om vi formar vår vardag så att självständighet blir en avvikelse. GRO måste efterlikna KRO så långt som möjligt. 

Tiden är vår valuta

När jag mottar en ny uppgift i fält inleder jag med att analysera den utifrån U3T – uppgiften, tiden, terrängen, truppen. Tiden är en ändlig resurs och ett ändligt spelutrymme. Man kan inte förhandla med klockan. Försvarsmakten bör dra en drastiskt annorlunda slutsats utifrån tiden idag jämfört med för fem år sedan, men jag tvivlar på om den slutsatsen är internaliserad i organisationen. 

Regler, processer och beslutsvägar som utvecklades för en annan tid måste prövas mot dagens krav på tillväxt och beredskap. Frågan är inte om de var rationella när de skapades, utan om de är rationella nu. När tiden blir knapp blir friktionen synlig. Då måste även våra system kunna prioritera effekt före bekvämlighet.

Bestämmelser om drönarflygning är ett bra exempel. Dessa kan omöjligt vara anpassade efter dagens U3T. Risk och konsekvenser måste följa omgivningens förändring, särskilt när förändringen är så pass drastisk som den är idag. Lågt tempo har ett pris, och frågan är vilket pris vi kan acceptera idag, utifrån den analys vi har gjort av världsläget och kraven som ställs på oss.   

Förband är beredda att acceptera provisoriska lösningar, hög belastning och lägre komfort om det leder till ökad förmåga för krigsförbanden. Min bataljons personliga utrustning förvaras i lastpallar i rostiga containrar, när vi kommer in för tjänstgöring logeras vi i gymnastikhallen eller lektionssalar. Det krävs att även stödsystem, infrastrukturplanering och förvaltningsfunktioner arbetar med samma prioritering. Annars får vi en myndighet som rör sig i två hastigheter, där den ena försöker accelerera och den andra håller emot av vana, risk-aversion eller otydligt ansvar.

GSS/T

Det finns en enorm kraft att hämta i GSS/T. De bär civila kompetenser som borde vara normerande: IT, logistik, teknik, ledning. Den kompetensen blir inte “en bonus” om den tas tillvara, den blir en acceleration. Den blir skillnaden mellan att hinna och inte hinna.

GSS/T-systemet kan vara krigsförbandens volym och uthållighet – på min bataljon är det redan så, vi har redan mer än 500 tidvis tjänstgörande soldater som tjänstgör flera veckor varje år. Det är också vårt mest ärliga stresstest, eftersom allt är komprimerat. GSS/T-soldaten tar ledigt från sin civila verklighet och tiden i uniform är ett smalt fönster: en helg, och någon vecka här och där. Den tiden är inte “en resurs bland andra”. Den är en av mycket få chanser att göra förbandet farligare för fienden.

När planeringen brister, brus uppstår, utrustning och materiel saknas, är inte återtag ett alternativ. Fönstret stängs. Förmågan byggs inte och chansen är missad. 

Orsakskedjan är simpel:
Administrativ friktion → utebliven träning → sämre färdighet → högre sannolikhet att min personal stupar.

Jag tror att resultaten av en tjänstgöringsperiod för GSS/T är den bästa speglingen vi kan få av vår faktiska beredskap – vår förmåga att utrusta och leverera med KRO, och att det är något vi måste prioritera högt.

Samverkan

I Försvarsmakten älskar vi direktsamverkan och att leda långt fram, åtminstone i fält. Det är en medvetet hög risktagning: det är farligt att vara långt fram, och det är farligt att lämna sin egen enhet för att samverka. Ändå gör vi det, för vi vet att friktionen minskar när människor pratar med varandra i person.

I fredstid är det ofta tvärtom. När besked kommer som skaver får de en tendens att landa som domar från en okänd domstol: vi får inte några hjälmar, vi får inte materielen, insatsen ställs in. Då växer en bekväm förklaringsmodell fram: “högre nivåer” är okunniga, bakåtsträvande eller till och med illvilliga. Den modellen är förståelig. Den är också giftig.

En organisation som ytterst vilar på tillit har inte råd att bygga vardagen på antaganden om att andra delar av laget motarbetar uppgiften. Samtidigt är det sant att högre nivåer ofta har otillräcklig insyn i den faktiska verksamheten längre ned. Resultatet blir ett dubbelt tillitsproblem: lägre nivåer tolkar beslut som ointresse eller oförmåga, högre nivåer fattar beslut med bristande situationsförståelse. Tempot sjunker, initiativkraften minskar och friktionen blir normaliserad.

Min erfarenhet är att direktsamverkan nästan alltid löser fler problem än det skapar. Jag har i praktiken aldrig sett någon bli arg av att någon kommer och knackar på för att samverka, särskilt inte stödfunktioner. Responsen är snarare positiv, man vill förklara sitt perspektiv, sina förutsättningar och förklara syftet. Samtidigt känner jag mig hörd när jag förklarar effekterna jag upplever på min sida. Det uppstår samförstånd, och ofta en väg framåt: vad som är möjligt inom ramarna vi är överens om och vem som faktiskt äger helheten.

Ett exempel: i samtal med G2 på regementsstaben om processen för säkerhetsprövningar beskrev jag anställningsprocessen för en typisk GSS/T som ska tjänstgöra som KSP-skytt. Svaret var: “en GSS/T kan väl ändå inte vara KSP-skytt?” I verkligheten har vi nog fler GSS/T som är KSP-skyttar än vad det sitter individer på regementsstaben. Poängen är inte att peka ut en person. Poängen är att visa vad stuprör gör med verklighetsbilden. När vi inte direktsamverkar får vi parallella sanningar i samma myndighet.

Om direktsamverkan är tillräckligt viktig för att motivera livsfara i strid, då är den tillräckligt viktig för att pallra sig över till ett annat kontor. Det kräver att vi uppmuntrar kontakt över funktionsgränser och nivåer, och att vi ser samverkan som en del av uppdragstaktiken, inte som ett undantag. Möjligheten för larmrapporter finns av en anledning. 

En organisation som tränar samverkan i vardagen minskar friktion, ökar tempo, förståelse och det bygger framför allt tillit. Utan tillit finns ingen uppdragstaktik, bara ordergivningar, nämnder och rapporter med filtrerad fördröjning.

Det obekväma scenariot

Den yttersta prövningen av vår organisation kommer inte att vara hur väl vi följde våra processer. Den kommer att vara om våra krigsförband hade den förmåga som krävdes.

Det finns en fråga som riskerar att bli den mest plågsamma i efterhand: Hade vi kunnat göra mer medan vi hade handlingsutrymme? Jag fruktar diskrepansen i det svaret långt högre är krigets brutalitet. Att utrymmet fanns för förbättring men att vi inte använde det, att vi lökade i stället för att öka. 

Vi har en organisation med otrolig drivkraft, och jag tror således att vi kan förändra följande till det bättre:

1. Implementera faktisk uppdragstaktik som organisationskultur i GRO
2. Inse att processer inte får ta den tid de behöver, utan att vi har tidskrav som är heliga
3. Ta vara på kraften i GSS/T och våra krigsförband för att utveckla oss, och samtidigt mäta vår förmåga med hur vi presterar med vår faktiska förmåga här och nu. 
4. Acceptera att högre krav kommer till en pris, och att acceptera att priset kommer vara högt, till stor del till bekostnad av vår egen bekvämlighet
5. Öka mängden lateral kommunikation, och känna ett personligt ansvar för organisationen som helhet, och alla dess delar.