Av Kapten i armén

Försvarsmaktens personal är synnerligen kompetent och engagerad. Det är därför inte sällan man möts av en viss frustration inom organisationen. Varför går utvecklingen så långsamt? Se till exempel ”Tänk om ingenting händer?”, ”Ge cheferna verktygen för att vinna”, ”Hade jag kunnat göra mer?” eller ”Ingen tillväxt med förlegade processer” här på Militär Debatt.

Jag har tidigare skrivit om vikten av att förstå ramvillkor för typförband (RVT) och krigsförbandsplaner (KFP), vilka tillsammans utgör centrala styrdokument och reglerar ett krigsförbands förmågekrav, utveckling, vidmakthållande och avveckling. Den insatte har också hört talas om typförbandsmålsättningar (TFM). Det är samma sak som RVT fast för lägre förband.

Mycket kortfattat kan man säga att ett typförband skapas utifrån spårbarhetsmodellen för att möta taktiska ramvillkor, vilka i sin tur är nedbrutna krav som ställs på Försvarsmakten utifrån svensk säkerhetspolitik. När typförband aggregeras ska de också möta operativa och strategiska ramvillkor, som naturligtvis också härleds ur spårbarhetsmodellen.

Modellen

I Försvarsbeslutet 2025-2030 kap 6.5 Försvarsmaktens krigsorganisation framgår den huvudsakliga utformningen av krigsorganisationen. Därmed redovisas en förteckning över de RVT som användandet av spårbarhetsmodellen bör ha genererat. Cykeln borde därmed färdigställas genom krigsförbandsplaner: försvarsbeslut, strategiska ramvillkor, operativa ramvillkor, taktiska ramvillkor, ramvillkor för typförband, krigsförbandsplaner, leverans av krigsorganisation, nytt försvarsbeslut. Arméns aggregerade krigsförbandsplaner borde, för den som är intresserad av att räkna, redovisa minst följande data:

• Arméns totala personalutbildningsbehov (i form av alla personalkategorier, i precision krigsbefattningskoder)
• Arméns totala utrustningsbehov (och därmed generera styrsignal för anskaffning och omsättning)
• Arméns genomförande av repetitionsutbildning (och därmed verksamhetskostnader)
• Arméns totala förbandsomsättning och avkastning (och därmed förutsättning att personalförsörja krigsförband utan dedikerad direktutbildning)

Sammanfattningsvis borde krigsförbandsplanerna, aggregerade, utgöra verktyget för att årsvis balansera arméns produktion i syfte att nå försvarsbeslut i angiven period, nu senast alltså mellan 2025-2030.

Som parentes används ibland begreppet ”målorganisation” i sammanhanget förbandsutveckling. Det är att förstå som den slutgiltigt beslutade och finansierade versionen av ett krigsförband. Det är en redundant term som endast tjänar att leda till begreppsförvirring. RVT borde i alla avseenden utgöra krigsförbandets målbild, även om ett krigsförband skulle beslutas och finansieras för att endast möta en begränsad del av typförbands förmågekrav. Jämför med ett Älvsbyhus: du MÅSTE inte välja att bygga garaget, men då har du inte heller någonstans att parkera din bil väderskyddat.

Modellens brister

Jag vill påstå att det är vid fastställande av RVT för att omhänderta beslutad och finansierad förmåga inom ramen för gällande försvarsbeslut som vår metod för förbandsutveckling brister. Den observante har redan sett att den förvaltningslogiska processen är för långsam för att omhänderta de militära behoven – som ofta är här och nu. Metoden saknar helt sonika mekanism för att omhänderta den snabba utveckling som dels våra synnerligen dugliga kollegor visar prov på förmåga att åstadkomma (se utvecklingen av spanings-UGV vid IB 1 eller det prov och försök med ledningsstödsystem som genomförs vid MekB 7) och dels den omvärldsutvecklingen kravställer (se drönarkriget i Ukraina).

General James E. Rainey beskriver snarlik problematik i artikeln Continuous Transformation (2024). För att göra sin poäng använder han Apples iPod som exempel. Vid lanseringen var det en av de mest framgångsrika produkterna som släppts på marknaden. Åtta (8) år senare var den helt obsolet, utkonkurrerad av smartphones. Våra militära produkter ska införskaffas för att möta ett behov – de ska finansieras, upphandlas, utvecklas, testas och förbandssättas i en process som tar åratal. De av oss som bevakat drönarkriget i Ukraina har sett iterationer av teknologi utvecklas på månads-, ibland veckobasis. När MUST i sin årsöversikt 2025 skriver att Ryssland inom 0-12 månader har förmåga att genomföra ett begränsat väpnat angrepp i Sveriges närområde är det i min mening läge att överse processen för införande av materiel som i sammanhanget är förbrukningsvaror. Vi behöver kunna särskilja anskaffning av dokumentationsutrustning och consumer off-the-shelf (COTS-)drönare från ytstridsfartyg och stridsvagnar.

Var sitter gaspedalen?

Härvid undrar jag över vilka åtgärder som faktiskt behöver vidtas, för det vet jag inte. Är det politiska beslut som reglerar hur Försvarsmakten betros med att disponera sina pengar? Är våra högre staber som är underbemannade och inte mäktar med arbetstempot? Är det så att vi inte kommer till skott om att fatta beslut om anskaffning? Behöver vi utveckla metoder för införande vid stående förband, så att vi genom deras lessons learned kan påskynda processen till lessons implemented vid mobiliserande förband?

Årsdagen för kriget i Ukraina passerade nyligen. Fyra år har gått. Apples iPod är halvvägs till obsolet. Jag delar den frustration mina kollegor ofta ger uttryck för i vardagen, då jag önskar att vi kommit längre. Jag vill återkoppla till en artikel som redaktör Braw skrev – ”Vem bär vad och i vilken hand?”. I slutet av artikeln riktas en utmaning till våra överstar och generaler. Vad åstadkommer du? Vad har du förbättrat? Vad har du gjort enklare eller snabbare? 

Jag vill förlänga utmaningen till att omfatta er majorer, överstelöjtnanter, fanjunkare och förvaltare på mellanchefsnivå och avsluta med ett illustrerande exempel. Under insatsförsvarets tid, när vi hade personal i strid i Afghanistan och i Mali, var det omöjligt att få tillåtelse att använda privat införskaffad materiel, med det huvudsakliga argumentet att arbetsgivaren inte kunde garantera säkerheten vid användning. Det gällde intill alldeles nyligen, då en mellanchef (chefen Lv 6) fattade lokalt beslut om avsteg. Följetongen avslutades med att chefen Försvarsstaben fattade beslut i sakfrågan (om detta finns att läsa på Emilia – bra!) och öppnade vad som hittills behandlats som Pandoras box.

För mig, som enkel kapten i armén, är det i ovanstående exempel svårt att förstå vad som förändrats, annat än beslutsviljan. Missförstå mig rätt. Jag väljer glädje över att vi äntligen passerat Rubicon i personlig materiel-frågan, istället för att våndas över att det tog lång tid. Det jag önskar att du reflekterar över är vilka processer du är funktionshärskare över? Vilken rådighet har just du i att påskynda krigsorganisationens utveckling?