Av Daniel Eklund (Marinstaben) och David Forslund (OPL)

Debatten om upprustningen av det svenska försvaret blir allt mer intensiv. Samtidigt växer en allt tydligare insikt fram: det går för långsamt och det räcker inte ensidigt med mer pengar och fler tekniska system. För att stärka Sveriges försvarsförmåga krävs en grundläggande förändring av hur organisationen arbetar. Dagens metoder och principer för utveckling håller inte längre jämna steg med den säkerhetspolitiska verkligheten.

Behovet av förändring är akut. I ett säkerhetspolitiskt läge som ofta beskrivs som det allvarligaste sedan andra världskriget måste Försvarsmaktens personal kunna ägna sin tid åt sådant som direkt stärker krigföringsförmågan – inte åt administrativ exercis. Gör vi det inte nu så kommer vi tvingas göra det under motståndarens bekämpning. Behovet är inte konstant, det är exponentiellt. Trots uttalad bred enighet går förändringen långsamt. När ÖB i Sälen konstaterade att omställningen går för trögt och att motståndet finns hos individer som prioriterar föråldrade metoder framför faktiska resultat, pekade han samtidigt på ett djupare problem: en byråkratisk kultur som fortfarande bromsar nytänkande genom organisationens inre linjer.

Internationella trender

Problemet är inte unikt för Sverige. Även internationellt pågår en liknande diskussion. I USA skapade man DIU, den brittiske marinchefen har varit tydlig med att kraftigt minska byråkratin inom flottan. Arbetet där har inte bara ökat effektiviteten utan också frigjort omkring 200 000 arbetstimmar – tid som i stället kan användas till produktion och operativ förmåga. Ukraina står sannolikt i en klass för sig, drivna av behovet.

I Sverige återkommer ÖB ofta till devisen ”allt och alla för krigsförbanden”. Frågan är vad denna formulering egentligen betyder i praktiken. Tolkningen tycks variera inom organisationen. Det riskerar att göra budskapet otydligt. Om ambitionen ska få verklig effekt måste den operationaliseras; mandat och inflytande behöver i större utsträckning flyttas mot de delar av organisationen som ska bedriva väpnad strid.  Det är här man känner till, och upplever, de militära problemen. Det ska tydligt framhållas att detta inte bara omfattar första linjen utan också de förband som leder dem. Striden bedrivs på alla nivåer i Försvarsmakten men inte överallt. 

Kärnverksamhet och städverksamhet 

Organisationsforskningen erbjuder här ett användbart perspektiv. Enligt klassiska resonemang inom organisationsforskningen, inte minst formulerade av Michael Porter i boken Competitive Advantage, består större organisationer av två huvuddelar: kärnverksamhet och stödverksamhet. Kärnverksamheten omfattar de aktiviteter som direkt bidrar till organisationens uppdrag. Stödverksamheten möjliggör detta arbete, men uppfyller inte uppdraget i sig. Båda är avgörande för framgång. 

En liknande uppdelning inom Försvarsmakten skulle kunna tydliggöra verksamheten betydligt mer än dagens breda formulering ”allt och alla för krigsförbanden”. Fokus bör därför riktas mot en tydligare distinktion mellan verkansförband och stödjande förband eller -funktioner.

Kritiker invänder ibland att en sådan modell riskerar att undervärdera administrativa funktioner. Invändningen är relevant men förändrar inte grundfrågan. Administrationen är vital men den har inget egenvärde. Den finns där för att möjliggöra verkansförbandens effekt över tid. Försvarsmaktens kärnuppgift är att försvara Sverige och allierade mot väpnat angrepp. Därför måste organisationen också tydligt definiera vilka delar som direkt bidrar till denna uppgift och vilka som stödjer den.

Stödprocesser som inte stödjer

Ett talande exempel på dagens problematik är P7 försök att köpa in civil teknik som tillfällig ersättning för kommande ledningssystem. Bland annat vanliga surfplattor. Processen kostade ständig bevakning och stridsledning på chefsnivå och varade sex i månader, för produkter som i praktiken kan köpas över disk i vilken elektronikbutik som helst. Samtidigt utgör brigaden vid P 7 och den bataljon som bidrar till Forward Land Forces i Lettland en direkt del av Sveriges och allierades försvar mot väpnade angrepp. Det är svårt att tolka deras verksamhet som något annat än kärnverksamhet. Inköp är däremot en stödprocess.

När en sådan stödprocess kan bromsa kärnverksamheten blottläggs ett strukturellt problem: ekonomisk kommandostyrning och administrativ kontroll har sannolikt varit viktigare än operativ effekt. Samma typ av byråkratiska hinder återfinns dessutom inom flera andra stödverksamheter. Möjligheten att ge uppgifter och utkräva resultat sker i linjen – mellan chef och underställda chefer. När de underställda cheferna inte har handlingsfrihet, för att beslutet ligger i en stödfunktion, blir ansvarsutkrävandet inte lika tydligt. 

Samtidigt är uppdelningen återigen inte så enkel som att militär verksamhet utgör kärnan och civila funktioner stödet. Militära logistikförband har exempelvis till uppgift att försörja stridande förband och är därmed avgörande för operativ effekt. Poängen är därför inte att utforma ett A- och ett B-lag – snarare tvärtom. Genom att tydliggöra hur varje funktion bidrar till helheten stärks förståelsen för det gemensamma målet.

Veto från läktaren

En sportmetafor kan illustrera detta. En förening består av flera lag; varje lag består av spelare, tränare, ledare och stödfunktioner. Under matchen är det dock bara spelarna och ledarna som kan vara på planen. Det fråntar inte at materialförvaltare och fysioterapeuter är helt avgörande för lagets framgång – men de ska inte kunna stoppa spelet genom ett veto från omklädningsrummet eller läktaren. I dag finns dock tecken på att just detta ibland sker i Försvarsmakten.

Kriget i Ukraina visar samtidigt hur avgörande organisatorisk anpassningsförmåga är i modern krigföring. Ukrainska företrädare återkommer ofta till att deras motståndskraft mot Ryssland i hög grad har byggt på snabb anpassning utifrån frontförbandens erfarenheter. Nyckeln är decentralisering. En centralstyrd byråkrati saknar helt enkelt tempo för att i tid identifiera och lösa alla problem på dagens stridsfält.

I militär terminologi är principen känd som uppdragstaktik. I stridstjänsten är det självklart att många problem måste lösas decentraliserat baserat på övergripande styrningar. Den insikten behöver nu tillämpas bredare – även på materielförsörjning, organisationsutveckling och taktisk innovation. Detta utesluter inte att kommandostyrning med tydliga direktiv kan användas. Exempelvis för att tillse att vissa standarder följs så att materiel är kompatibel mellan försvarsgrenar då så krävs eller att sambandslösningar följer Natos standarder. 

Verkansförbandens roll är inte att själva genomföra hela utvecklingsprocessen, inte heller att navigera genom interna grumliga processer och nej-sägare.

Vem är det som bestämmer?

Ett vanligt motargument är att utvecklingsuppgifter skulle ta fokus från verkansförbandens huvuduppgift: att öva och vara redo för strid. Men det bygger på en missuppfattning och vår traditionella metod. Verkansförbandens roll är inte att själva genomföra hela utvecklingsprocessen, inte heller att navigera genom interna grumliga processer och nej-sägare. Verkansförbandens uppgift är att identifiera militära problem, bidra med sin operativa expertis och tillhandahålla plattformar för test och utveckling när så krävs. Själva utvecklingsarbetet ska i stor utsträckning utföras tillsammans med de stödjande funktionerna inklusive akademin och försvarsindustrin inom ramen för ”triple helix”.

Om vi återvänder till exemplet med surfplattorna så illustrerar det hur systemet i dag fungerar och hur det skulle kunna fungera. I en produktionsstyrd modell bör ett ensidigt avslag från en stödfunktion i praktiken vara omöjligt. Stödfunktionernas uppgift är i stället att korrigera beställningar, bidra med sin expertis och föreslå alternativ. Om en beställning ändå måste avslås bör beslutet fattas inom verkanshierarkin, av överordnade chefer. 

Ett sådant system skulle möjliggöra både lärande och ansvarstagande. Stödfunktionerna skulle fortsatt bidra med specialistkompetens, men utan att blockera operativa behov. Samtidigt skulle ansvar och prioriteringar tydligare hamna där de hör hemma: i den operativa linjen.

Ledarskap och ansvar

Decentralisering innebär också att beslutsmandat måste flyttas längre ned i organisationen. För en centralstyrd byråkrati finns många invändningar mot detta: risk för bristande samordning, olika tekniska lösningar eller ökade kostnader. Men i en organisation vars kärnuppgift är att hantera krig måste handlingskraft väga tyngre än administrativ perfektion. 

Just här finns också en möjlighet att ge ledarskapet verklig innebörd. Ansvar måste inte bara kunna delegeras – det måste också kunna utkrävas. Att agera innebär alltid risker, men i militär verksamhet är passivitet ofta ett större hot än misstag.

Sveriges försvar står inför en historisk upprustning. Om den ska ge verklig effekt krävs mer än bara ytterligare resurser. Det krävs en organisation där verkansförbandens behov styr utvecklingen och där stödstrukturerna finns till för att möjliggöra, inte begränsa, deras arbete. Misslyckas vi kommer resultatet inte bara mätas i förlorade resurser utan också i förlorade liv. De som tvivlar bör fråga våra ukrainska vänner om vägledning.