Av kapten Andreas Braw, IB 1/Arméstaben

Den senaste tiden har jag haft anledning att fundera mycket kring en artikel som Mikael Tedenstad Svebring skrev på Militär Debatt år 2023 – Den dåliga pedagogikens biverkningar. Tesen som Tedenstad Svebring driver i artikeln är att vårt agerande och kommunicerande i olika frågor alltid leder till en dold inlärning. Ledarskap och pedagogik är, menar han, inget som kan isoleras från det dagliga tjänsteutövandet. Allt är ledarskap och allt är pedagogik. 

Tedenstads artikel riktar udden mot de motsägelsefulla budskap som organisationen och vi chefer sänder. I tal, i intervjuer, vid uppställningar och samlingar sänds ett budskap av organisationens chefer. Men i organisationens och chefernas agerande sänds diametralt motsatt budskap. I hela Försvarsmaktens makthierarki sänds budskap om innovation, ”gå på marsch”, riskaptit, ansvarsglädje och handlingskraft. Men den som faktiskt försöker ta fasta på ÖB:s ord märker snabbt att organisationen i verkligheten vill något annat.

Problemet är inte bara att vi lär ut fel saker – utan att vi systematiskt lär ut motsatsen till det vi säger oss värdera.

Vad lärde vi oss nu?

För att inte bli personlig väljer jag nu några hypotetiska exempel. 

Lös inte problemet

Låt säga att värnpliktige Viktorsson upptäcker ett militärt problem – till exempel att det saknas relevanta bärsystem för kulspruteammunition. Viktorsson störs av systemets usla ergonomi och anser dessutom att han som kulspruteladd skulle kunna prestera bättre om han fick byta ut bandlådorna mot en olivgrön axelremsväska som han brukar använda när han jagar vildsvin hemma – han har sett på Instagram att liknande används på K 3. Han tar med sig väskan och visar den för kamraterna. De tycker att idén är bra, så de går till plutonsledningen. Plutonsledningen säger att sådär gör vi inte i armén, väskan är inte kronmärkt och alla andra soldater klarar av att kånka bandlådor – det borde Viktorsson också orka. Vad lär sig Viktorsson här?

1. Att inte försöka lösa upplevda problem.
2. Att Försvarsmakten inte är intresserad av tänkande soldater. 
3. Att inte vända sig till plutonsledningen med idéer. 

Allt är omöjligt

Nytt exempel. Fänrik Fransson genomför stridsskjutning med sin GSS/K-pluton. Han försöker skapa en realistisk övning där gruppen framrycker under drönarhot och vill därför utrusta en av soldaterna med hagelgevär för att skjuta mot luftmål under anfallet. Han vet att detta är något som diskuteras som en möjlig lösning inom bataljonen och har sett att detta är vanligt i Ukraina. Han lånar ett pumphagelgevär av grannbataljonen, och tre av hans soldater ges en brukarutbildning inför övningen. När han ska beställa ammunition så visar det sig att hans kompani inte har rätt att plocka ut hagelammunition, trots att det bara rör sig om 30 patroner. När han går till G4 på regementsstaben blir han direkt ifrågasatt och tillsagd att han inte begriper hur saker går till. Han försöker förklara sin idé, men blir avbruten och får veta att det inte är hans sak att försöka runda systemet, det är kvartermästaren som beställer ammunitionstilldelning i AFO-processen och att hans kompani skulle skjuta hagel är helt uteslutet. Och för övrigt ska inte plutonchefer springa på regementsstaben. Vad lär sig Fransson?

1. Att inte försöka utveckla sin plutons metoder. 
2. Att det är meningslöst att försöka göra något nytt i Försvarsmakten. 
3. Att stabsofficerare inte är några man ska vända sig till med behov och idéer. 

Den svikna lojaliteten

Fanjunkare Fredriksson har under hela sitt yrkesliv tillhört bataljonen. Hon har alltid gjort sitt bästa – drivit fordonsutbildningar, varit en skicklig plutonchef och tagit en kommendering till Halmstad trots att hon verkligen inte ville. Hon har ofta dragit det tyngsta lasset på kompaniet. Hennes kollegor beskriver henne som kompetent och trevlig, men framförallt lojal mot förbandet. Nu jobbar hon på bataljonsstaben, men har börjat fundera på nästa steg i arbetslivet. Hon söker en tjänst i Flygvapnet och går vidare i processen. Plötsligt sätter regementet stopp. Fredriksson kan inte byta, regementet har inte råd att tappa en fordonsinstruktör. Fredriksson erbjuder sig att bli ”utlånad” tillbaka, bara för att hon ska kunna hjälpa regementet med fordonsutbildningen trots förbandsbytet. Men det hjälper inte. Regementet har bestämt sig och motsätter sig bytet, men utan att någon pratar med Fredriksson. Flottiljen i Flygvapnet väljer istället en annan kandidat. Vad har Fredriksson lärt sig nu?

1. Att lojaliteten som hon har känt inte har varit ömsesidig. Regementet upplevs rentav ha saboterat hennes planer – hon kan inte längre lita på regementet. 
2. Att det inte lönar sig att göra sitt yttersta. 
3. Att det är riskabelt att göra sig för värdefull som yrkesofficer. 

Försök inte vinna

Major Månsson är nybliven krigsbataljonchef. Under övningsserien vill han testa nya sätt att lösa bataljonens uppgifter. Inför de dubbelsidiga övningarna testar han och kompanicheferna nya metoder för att komma tillrätta med de problem bataljonen upplevt under hela hans karriär – höga förluster som leder till lågt stridsvärde. När övningen sätter igång beter sig Månssons bataljon oväntat. De moment som övningsledarna velat genomföra blir därför stökiga. Förbandens skytteplutoner hamnar knappt i strid, Månssons bataljon använder indirekt eld, inlånade drönare och infiltrationstaktik för att slå ut fiendens sambandsenheter och ledningsplatser. Första dagen blir det inga stora strider, fiendebrigadens samordning är så dålig att anfallen inte kommer igång. Inte andra dagen heller. Månssons förluster är obefintliga, med motståndarsidan blir förbannad. Tredje dagen blir Månsson beordrad att sluta förstöra övningen. Bataljonens drönare får inte användas – de är ju ”egentligen” inte deras – och deras tillgång till indirekt eld stryps. Vad lär sig bataljonen under resten av övningen?

1. Taktisk listighet är inte önskvärt. 
2. Syftet med att öva är inte att bli bättre. 
3. Bataljonens personal uppfattar att de straffats för att de försökt utveckla både sig själva och fiendesidan. 

Du utövar ledarskap hela tiden – även när du tror att du bara “hanterar ett ärende”.

Det vardagliga destruktiva ledarskapet

Dessa exempel är som sagt hypotetiska. Och det är inte enskilda misstag av individer utan rationella beteenden i ett system som premierar regeluppfyllnad över effekt. Men varje dag utövas den här sortens oavsiktliga ledarskap och inlärning. För det är vad det är. Ledarskap är inte något som bara utövas över den närmast underlydande personalen eller när vi är medvetna om det. Ledarskapet utövas hela tiden i vårt agerande gentemot omgivningen. Allt, exakt allt, som du som ledare gör är att utöva ledarskap. Du utövar ledarskap hela tiden – även när du tror att du bara “hanterar ett ärende”. Även när du är trött, grinig eller maktlös. 

I exemplen ovan menar jag inte att lösningen är att säga ja till allt. Det kan finnas goda skäl att säga nej i alla exemplen. Det handlar istället om bemötandet – om LEDARSKAPET. Och det är där jag menar att många chefer – i synnerhet vid stödfunktioner – går fel. Vi ser helt enkelt inte ledarskapsaspekten i vårt agerande gentemot personal. Istället så separerar vi vår tjänsteutövning från begrepp som ledarskap och pedagogik. Det innebär att ett destruktivt och oavsiktligt lärande äger rum, som ofta går tvärt emot vad vår doktrin och våra högsta chefer säger. Följden kan bli att organisationen upplevs som hycklande och skenhelig. Och framförallt att du, jag och alla andra lär oss helt fel beteenden.

Vi är förändringen

Vill vi odla en kultur av dådkraft, kreativitet och ansvarsglädje? Eller ”leva värdegrunden” (som det så fint heter i diverse policydokument) med öppenhet, resultat och ansvar? Du och jag lär organisationen hur vi ska bete oss tillsammans varje dag. Vi utövar ledarskap och vi är lärare varje dag. Det är ditt och mitt ansvar att förmedla känslan av dådkraft till hela organisationen, till alla vi möter på kontoret och i övningsterrängen. Då kan Försvarsmakten förändras.