Generalmajor Jonny Lindfors är sedan en tid Sveriges arméchef. Han kommer från Kiruna och inledde sin officersbana på Lapplands jägarregemente. Han tar över en armé som är stadd i förändring. Under föregångaren Karl Engelbrektsson återgick Armén till att organisera sig i brigader. Värnplikten återinfördes. Men Armén dras också med åldrande materiel, långsamma processer och en förhållandevis låg tillgänglighet på sina krigsförband. Kan Armén förändras och bli en snabbare organisation?

Generalmajor Jonny Lindfors, hur har den första tiden som chef över Armén varit?

– Den första tiden har varit intensiv, spännande, rolig, frustrerande, tillfredsställande och mycket mer. Det är en större omställning än jag tror många förstår att vända organisationskulturen från mer än trettio års nedskärningar och uteblivna investeringar på vidmakthållande av såväl materiel som infrastruktur och lagernivåer. Vi kommer från en bataljonsarmé optimerad för ”out of area operations” av karaktären upprorsbekämpning med ett fullständigt luftherravälde som har format vår taktik, teknik och personal under många år. För många av mina företrädare har allt handlat om ambitionen att rädda så många förband som möjligt och bevara förmågebredd i en ständigt krympande ekonomi.

– Nu är uppgiften att återuppbygga en armé med robusta förband fokuserade på storskalig högintensiv krigföring i en Nato-kontext, och det är bråttom, riktigt bråttom. Det är den uppgiften som gör att den första tiden har spänt över hela känsloskalan.

Hur kommer det sig att just du blev arméchef?

– Jag har haft tur och tillfälle att placeras på befattningar där jag fått tillfälle att leda stora och ibland svåra arbeten. Tur så till vida att befattningar har behövt bemannas och tillfälle genom att jag själv alltid varit beredd att kliva utanför min egen bekvämlighetszon och haft viljan att leda.

– Jag tror även att min breda bakgrund har hjälpt mig att bli den generalist jag är. Jag känner sällan att jag är bäst på något, men jag känner mig sällan okunnig och har oftast upplevt situationen som föranleder ärenden eller frågor som hamnar på högre chefers bord.

– Rent konkret så spårar jag nog början på vägen mot arméchef till att jag räckte upp handen och anmälde mig som frivillig till en befattning som ingen ville eller vågade ta när jag läste på FHS. Befattningen var ställföreträdande stabschef på en CJTF-stab under en stabsövning där samtliga ordinarie chefer från Chefen Insats och nedåt gick i befattning och övade. Jag fick chansen att ta för mig så mycket jag tordes i en internationell chefstung miljö, och det gjorde jag. Det i sin tur ledde till att jag fick bra vitsord från övningen och senare en bra befattning efter skolan, antagligen tack vare att cheferna i Högkvarteret visste vem jag var.

Vilka är dina starkaste sidor som officer, och vad gör dig lämpad för att leda Armén?

– Mitt ledarskap bygger på att jag försöker vara en föregångsperson och se den kraft och kompetens som finns hos individerna i organisationen, jag är prestigelös och lite rastlös samtidigt som jag är bra på att få saker gjorda. Jag hoppas innerligt att jag är bra på att få medarbetare att ta initiativ och känna att jag stödjer dem. De egenskaperna tillsammans med min breda rätt generella kunskap om Armén är mina styrkor.

Vad hoppas du uppnå under din tid som arméchef?

– Jag hoppas på att kunna operationalisera, realisera och verkställa en stor del av den tillväxtstrategi som min företrädare formulerade och som sedan blev grunden till hur Arméns utveckling beskrivs i Försvarsbeslut 20. Men jag vill även driva en förändring av hur vi leder och arbetar till vardags och har som målsättning att lyckas förändra en del av de regelverk och självpåtagna begränsningar som vi lever med i vårt dagliga arbete.

Framgångsfaktorer kallas de konkreta faktorer som är nödvändiga för att striden ska vinnas. De föranleder sedan såväl omedelbara åtgärder som order till underställda och tilldelning av resurser. Vilka är dina tre viktigaste prioriteringar för år 2024 och 2025?

– Ett, deltagande i Nordic Respons 2024 på bekostnad av andra övningar syftande till att bidra till omställning av vårt eget ”mind set” kring var vi kommer att ha en roll i Natos avskräckning och försvarsplaner.

– Två, fortsätta höja tillgängligheten på materiel för såväl utbildning som beredskap.

– Tre, integrera Armén i Nato genom att kraftsamla resurser till de förband som initialt ingår i försvarsplanerna och i det framskjutna styrkebidraget i Baltikum.

Vad kommer Armén att göra annorlunda för att öka vår försvarsförmåga under din tid som vår chef? Eller – hur kommer vi att märka att det är just du som är chef?

– Jag hoppas kunna bidra till att undanröja en del självpåtagna begränsningar genom att ändra i bestämmelser och handböcker. Ni kommer att märka att just jag är chef genom att jag förhoppningsvis fattar beslut som stödjer det vardagliga arbetet på förband och kaserngårdar.

Vilka är enligt dig de största hindren mot tillväxt i Armén, utöver brist på pengar?

– Tillgängligheten på utbildningsmateriel här och nu är den största begränsningen.

– Vidare är vår gemensamma långsamma byråkrati ett hinder när vi använder den i kontexten av den kultur som uppstått när vi försökte krympa så långsamt som möjligt. Det är inte nödvändigtvis fel på byråkratin, den är till för att hjälpa oss att inte göra så stora fel, men vi behöver använda den på samma sätt som under den forcerade förmågehöjning som vi genomförde på Gotland under 2022 och 2023. Det är därför jag skriver att vi behöver förändra vår organisationskultur lite högre upp.

ARMÉNS SLAGKRAFT

Många läsare har reagerat på ÖB:s militära råd, där det bland annat står att de brigader som redan nu är beslutade kommer vara fullt bemannade och utrustade först om tolv år. Hur kommer det sig, bortsett från att viss materiel donerats till Ukraina?

– Det är egentligen rätt enkelt. I FB20 är uppgiften formulerad så att vi ska skapa förband genom att fördela den materiel som är befintlig och skapa strukturer att fylla på efter hand. Det innebär konkret att förbanden inte blir tillräckligt slagkraftiga för att vara nära att uppfylla de förmågemål som Nato gett oss. För att komma närmare de målen behöver vi kraftsamla materielen och nyanskaffa en hel del organisations- och effektbestämmande materiel. Tillsammans med att vi donerat motsvarande en halv brigad till Ukraina så gör detta att förbanden inte kan utrustas i en snabbare takt. Vi har en ”fredsskuld” som vi byggt upp under mer än trettio år, som vi måste beta av genom att återigen fylla lager och förråd. Det är dyrt och ger inte några nya krigsförband, men de vi har blir bättre och mer robusta.

– Jag vill också passa på att förtydliga att det i rådet inte handlar om en kamp mellan försvarsgrenarnas utveckling som det ibland framställs i media. Flygvapnet och Marinen är förutsättningar för att kunna strida på marken precis som Armén och Hemvärnet är en förutsättning för att vi ska kunna försvara territoriet och skapa förutsättningar för de andra försvarsgrenarna.

Vi är ju inne i en extremt farlig period i historien. Om det sker ett ryskt anfall mot ett Nato-land om tre till fem år – som både Polen och Tyskland varnar för – ska vi då stå här med halvfulla förband? Hur snabbt kan vi fylla förbanden i en kris?

– Jag känner mig rätt trygg avseende att bemanna förbanden och att kunna utbilda duktiga officerare och soldater. Gällande materielanskaffning så beror det på hur vi vill förhålla oss till olika leverantörer och system. Det går att köpa krigsmateriel i världen i ett snabbare tempo än vi gör nu, givet att vi får ekonomi för detta och köper materiel som är färdigutvecklad.

En stor omsvängning skedde efter försvarsbeslut 2000 och 2004, då man slutade med repetitionsövningar för att spara pengar. En del värnpliktiga krigsplacerades inte, och materielens skick var oklar. Nu producerar vi värnpliktiga krigsförband igen – men finns det någon tanke för hur dessa förband ska övas? Hur ofta ska en värnpliktig soldat eller ställföreträdande plutonchef repövas? Hur långa repövningar behövs?

– Det finns absolut en tanke och ambitionen är att en soldat eller ett förband ska göra repetitionsövningar två gånger på en åtta- till tioårsperiod. Övningens längd beror på syftet och vad som ska hinnas med, men mellan en till fyra veckor är en rimlig förväntan. Även här är det materielens driftprofil och tillgänglighet i kombination med arbetsbelastningen för officerskåren som är begränsande för att komma igång i stor skala.

Kopplat till att Sveriges försvarsmakt är ganska liten så kan man fundera på flexibilitet. Flera militärteoretiker som exempelvis Meir Finkel menar att det som är avgörande i krig inte är att man gjorde rätt innan kriget, utan att man är flexibel och anpassar sig till verkligheten snabbt. Det handlar då om att bygga en flexibel intern kultur och en formbar organisation. Hur tror du att vi kan bygga en mer gynnsam intern ”krigarkultur” i armén?

– Ärligt talat tror jag att vi redan har den. Vi är oerhört duktiga på att genomföra komplex verksamhet med relativt begränsade resurser. Jag vet hur plutonslag kämpar och improviserar för att få ihop bra verksamhet trots att resurserna inte är på plats. Vi är ofta bundna av våra egna regelverk, det är tyvärr inte enkelt att jobba då men trots detta lyckas de.

LEDARSKAP

En av de viktigaste faktorerna för ovanstående tycks vara att man ska välja ”rätt” chefer. Vilka egenskaper tycker du att vi bör premiera hos våra yngre chefer?

– Jag är fast övertygad om att viljan och modet att kliva fram och leda när det är svårt och utanför komfortzonen, kommer att hjälpa oss att få fram bra chefer. De som vågar, kan värdera risker med omdöme och inte är rädda för att göra fel av prestigeskäl kommer att vara oerhört stora tillgångar vilken arbetsgivare de än har.

Din företrädare sa i sin sista intervju att vi måste uppmuntra risktagning. Är det något du håller med om?

– Ja, men det måste sättas i en kontext. Nästan allt vi gör som chefer på alla nivåer handlar om att hantera risker. Det vi måste göra för att komma ifrån att ständigt minska vårt handlingsutrymme är att acceptera olika risker till en viss nivå. Ett exempel är instruktörstäthet vid utbildningar, där vi i en del handböcker ger riktlinjer för att uppnå en antagen kvalitet. Dessa riktlinjer har senare refererats till i reglementen och SäkR som ”skall- eller bör-krav” vilket ger oss låsningar. Om vi ska kunna öka utbildningsvolymerna måste vi således ändra reglementen och handböcker och därigenom acceptera en större risk för lägre kvalitet i utbildningen. Det svåra men avgörande är att inte omedvetet öka risken avseende verksamhetssäkerhet.

I samma intervju nämnde den före detta arméchefen något fick en del officerare på lägre nivå att reagera – att man har ”sponsorer” högre upp, som hjälper till att utforma karriären så att man lyckas. Är det något du känner igen?

– Ja absolut, hela det militära karriärsystemet bygger på att flöda personal och att matcha fram ny personal till högre eller djupare befattningar. Det är ett av de grundläggande syftena med medarbetarsamtalet och karriärplanering. ”Sponsorer” är kanske inte rätt begrepp, men självklart ska vi från högre nivå ”dra upp” de som vi identifierar som särskilt talangfulla. Jag lägger procentuellt rätt stor tid på successionsplanering för förbandschefer och för att identifiera talanger i organisationen oavsett om det gäller civila, officerare eller specialistofficerare.

– Det är ett tydligt chefsansvar att matcha fram sina underställda mot befattningar som bidrar till både individens och organisationens utveckling. För officerare är detta tydligast, därefter specialistofficerare då båda dessa kategorier arbetsleds till nya befattningar inom ramen för officersförordningen. Civila måste vi tyvärr hantera lite annorlunda med hänsyn till hur arbetsrätten är utformad, men även där ska vi tydligt utveckla vår personal mot att konkurrenskraftigt kunna söka svårare befattningar och därmed skapa en god karriärutveckling.

En återkommande fråga är 12-årsgränsen för GSS/K. Där vill Försvarsmakten ha kvar gränsen i lagen. Varför är det viktigt att vi gör oss av soldaterna – som vi ofta har gett dyra utbildningar som gett dem nyckelkompetens – efter just 12 år? Och hur går det ihop med vår ambition att växa och bli fler?

– Det finns garanterat undantag, men generellt så är soldatyrket slitsamt och med stigande ålder ökar även risken för förslitningsskador. Att vara soldat är nästan att likna med en elitidrottskarriär. Det är få som håller en riktigt hög nivå efter 35 års ålder. Innan den så kallade ”strategiska time-outen” överfördes personal från fältförband till lokalförsvarsförband vid 32-35 års ålder av just den anledningen. Den som är intresserad, kan läsa mer om detta i utredningarna kring VU60 och i ”Värnplikt och folkförsvar” av Nils Sköld samt i SOU 2016:63 ”En robust personalförsörjning av det militära försvaret”.

– Jag har full förståelse för att ett antal väldigt erfarna och kompetenta soldater kommer att behöva lämna, men det har samtidigt varit väldigt tydligt från första början. Vill de fortsätta sin karriär i Försvarsmakten finns det vägar för de flesta, men inte genom att fortsätta vara anställd soldat.

PROCESSER OCH ADMINISTRATION

Ett stort ämne på Militär Debatt har varit processerna. De krångliga processerna hindrar att beslut fattas på lägre nivå, vilket ökar behovet av toppstyrning. ÖB har uppmanat oss att ta mer risker, men samtidigt ges motsatta signaler internt i organisationen – hur ser du på detta?

– Det är delvis sant i den aspekten att vi tidigare ledde Försvarsmakten processorienterat där många beslut hamnade onödigt högt upp i hierarkin. Detta är något ÖB under flera år har drivit en förändring kring där ett tydligt exempel är utflytten av försvarsgrenarna och den mandatförskjutning som inleddes då och alltjämt fortsätter.

– Det svåra och tålamodskrävande arbetet som återstår är förändringsledning kopplat till vårt invanda arbetssätt där det är lätt att ”göra som förr” och skicka besluten uppåt istället för att nyttja de utdelade mandaten. Återigen handlar det om att förändra den organisationskultur som jag skriver om ovan.

Är processerna något man märker av på högre ledningsnivå också?

– Ja absolut, men processer är inte bara av ondo. De hjälper oss att inkludera de som måste inkluderas och hjälper oss att avhandla de frågor som måste beaktas innan beslut fattas i olika frågor. Dock går det att förändra hastighet och vart i organisationen beslut fattas.

Vi ser också att saker, i synnerhet materiel, tar otroligt lång tid att införa. Stridsskjortorna är ett trivialt exempel. Tror du att vi kan driva upp tempot i materielprocesserna så att det tar några månader snarare än flera år att införa exempelvis en liten plutonsdrönare?

– Ja, självklart går det. Vi har många pinsamt dåliga exempel på där vi låter införanden stanna av på grund av trivialiteter. Men samtidigt så behöver vi göra ett grannlaga arbete med dokumentation och märkning för att följa svensk lagstiftning och arbetsrätt, annars råkar vi ut för användningsförbud av Arbetsmiljöverket. Paradhjälmar som inte uppfyller kraven på skydd är ett exempel. Skyddsmask 90 och kroppsskydd är exempel där vi efter anmärkningar har tvingats prova och CE-märka materiel som i övrigt fungerar alldeles utmärkt.

En fördröjande faktor tycks vara att det som kallas för ”småpåvar” ansvarar för regelverk och beslut, och att dessa då kan omöjliggöra utveckling – säkert med goda avsikter. Är det ett problem som du upplever?

– Jag tror, precis som frågan lyder, inte att vi har någon som med avsikt försvårar utveckling, men många gånger fattas beslut på olika ställen av olika befattningshavare och när vi sedan lägger dem bredvid varandra har låsningar uppstått som försvårar eller rent av omöjliggör.

En kul anekdot som en läsare berättat är att FMV ville låna en spade av FM för att testa tillsammans med ett fordon som genomgick tester. Eftersom ingen visste vem som fick fatta beslut i frågan, landade frågan till slut på generalsnivå. Hur tänker du som arméchef kring den där organisatoriska osäkerheten som gör att en general ska fatta beslut om småsaker?

– Det är en kultur- och vanefråga. Det är orimligt att alla beslut ska högt upp i organisationen, men det du illustrerar är just den osäkerhet som uppstår när chefer ska hantera obekanta regelverk. Vi studerar ju inte särskilt mycket kring svensk myndighetsförvaltning på våra skolor och det tycker jag är rätt, men från bataljonsnivån och uppåt är huvuddelen av arbetsuppgifterna kopplade till myndighetsstyrning i fredstid.

När man hör den sortens anekdoter som i föregående fråga så undrar man ju om inte svenska officerare är… fegisar? Vad tror du? Är vi fega?

– Jag tror inte vi är fega, men jag tror vi är för dåliga på att lära oss hur spelplanen ser ut på respektive nivå och att nyttja den till fullo. Hur många känner till sina fulla mandat? Jag kan ärligt säga att jag behöver läsa i FM ArbO flera gånger i veckan för att kontrollera mina mandat, just i syfte att nyttja dem till fullo.

Det bästa sättet att finna rätt svar på Internet är inte att ställa en fråga, utan att lägga ut ett felaktigt påstående.

Cunninghams lag

Kopplat till detta med att undanröja administrativa hinder, vilka tidsödande processer vill du ta bort eller förenkla?

– Jag har ambitionen att skapa chefsdrivna frågor i högre grad, genom att formulera beslutsavsikter och låta organisationen förklara konsekvenserna för mig. Inspirerad av principerna kring Cunninghams Lag vill jag komma med ett påstående och få respons istället för att ställa frågan ”vilka hinder ska jag undanröja”? Den frågan har varit ställd i organisationen sedan 2015 och jag känner till väldigt få regler som har förändrats. Jag hoppas det på sikt ska minska belastningen på staber genom att tidigt formulera vad jag vill istället för att staben ska genomföra ett arbete för att därefter lägga fram det för att vinna mitt gillande eller ogillande.

Chefer på lägre nivå har ju ofta en tung administrativ börda att bära. De har ingen administrativ erfarenhet, höga ambitioner, mängder av underställd personal… Vad är ditt budskap till dem?

– Mitt budskap är att jag vet hur det ser ut för en pluton- och kompanichef. Det går att skapa stöd även kring den administration som uppstår, men speciellt på plutonchefsnivån är antalet individer som ska följas upp väldigt stort, inte bara administrativt, utan även ledarskapsmässigt.

– Det pågår flera arbeten för att lyfta bort administrativt tryck, men samtidigt så måste vi som arbetsgivare säkerställa att rätt information flödar mellan den anställde eller värnpliktige och stödsystemen. Det informationsutbytet kan ofta bara ske med hög kvalitet på pluton och kompaninivå. Mitt råd är att skapa bästa möjliga lokala förutsättning genom att fördela arbetet, det ser olika ut överallt, men det går att dela även på administrativa bördor.

En av de verkliga bromsklossarna just nu är fordonsutbildning. Framförallt så finns det en stor brist på instruktörer, vilket förvärras av våra interna regler. Nyligen sköts bandvagnsutbildningen på I 21 i sank. Utbildning på lastbilsregistrerade fordon kommer försvåras avsevärt om den senaste ändringen i FIB går igenom – den innebär att instruktörerna måste ha haft C-körkort i tre år för att lära soldater att köra bandvagn eller Galt. Hur vill du och övriga arméledningen komma tillrätta med problemet?

– Detta är en av de frågor jag redan har initierat ett arbete kring och här avser jag prova mina mandat. Jag vill veta vilka risker vi försöker hantera och varför dessa gör att vi kommer fram till de regler som finns just nu. Därefter vill jag hitta en alternativ riskhantering och ändra regelverken. Jag törs inte utlova vad resultatet kommer att bli, men jag törs lova att jag kommer att göra ett mycket målmedvetet försök att minska låsningarna.

FRAMTIDENS KRIGFÖRING

Kriget i Ukraina fortsätter, denna vinter tycks medföra en eskalerande brutalitet. Finns det något ytterligare som du tycker att Försvarsmakten kan göra för att hjälpa Ukraina?

– Vi ska fortsätta att stödja med utbildning och viss ytterligare materiel, ytterst är det ett politiskt beslut varje gång nya stödpaket ska stadfästas, men Försvarsmakten får självklart svara på remisser avseende vad vi kan bidra med.

Vilka lärdomar har du personligen dragit av kriget?

– Jag vet inte om jag lärt mig något helt nytt, men det som är slående är hur krigets karaktär blir mer omfattande från skyttegrav till rymden, slagfältets transparens där det är svårt att gömma sig och man kan bekämpa på de flesta avstånd. Samtidigt har det ömsesidiga förnekandet av luftöverlägsenhet och sjökontroll bidragit till det utnötningskrig som pågår nu. ”Fire and maneuver” är centralt för att komma till avgöranden i slag. Det som också blivit väldigt tydligt är vikten av en massiv välfungerande logistik från industri till fronten. Där har vi ett återtagande att göra.

En ganska stor del av förlusterna i Ukraina kommer från artilleri. Själva planerar vi att ha tolv pjäser per brigad, och 24 på divisionsnivå. Är det tillräckligt?

– Jag vill självklart ha mer artilleri, men det räcker inte med fler pjäser. Det kräver även en fungerande logistik bakom och sensorer framför. Det innebär att vi måste tillväxa förmågorna i takt, det är alltjämt system av system och kombinerade vapen som är förmågebehovet.

Hur kan vi snabbare introducera innovationer från kriget in i vår egen armé?

– Vi kan och ska nyttja demonstratorer och experimentverksamhet mer. Dock är jag inte övertygad om att vi ska implementera allt vi ser i Ukraina för närvarande. Förändringstakten är oerhört hög och medel möter motmedel i en väldigt hög takt, särskilt när det gäller kommersiella ”dual use” produkter som inte är byggda för att motstå telekrig och störning. Detta är redan pågående, framförallt vid MSS och FOI, men vi ska skala upp den verksamheten något.

Artificiell intelligens börjar nu på allvar användas i många länder, både för autonoma vapensystem och för att stödja chefers beslutsfattande. Hur tror du att Armén kommer att använda AI framöver, och pågår det någon utveckling i den riktningen idag?

– Jag är övertygad om att vi kommer att ha mer AI i våra beslutsstödsystem inom kort. Till exempel genom igenkänning och klassificering av sensordata. Detta kommer att uppenbara sig i mjukvaran för LSS Mark och andra stödsystem. Även inom ramen för motmedelssystem kommer AI att vara helt avgörande. Jag tror dock inte att vi kommer att få se någon helt autonom markgående vapenplattform i närtid. Däremot plattformar som fungerar enligt ”loyal wingman”-principen och som i kombination med sensorer kan sänka risken för människan och dessutom öka uthålligheten i tillexempel bevakningsuppgifter eller högriskuppdrag.

LITE KORTA AVSLUTANDE FRÅGOR

Hur mycket tar du i bänkpress?

– Ca 120 kg beroende på dagsform

Måste även du som arméchef skiftplanera och godkänna dina underställdas lönetillägg i prio?

– Både ja och nej, jag skiftplanerar inte eftersom alla mina underställda är OF-5 eller högre vilket innebär att de har ett annat arbetstidsavtal. Dock godkänner jag resor, lönetillägg, ledigheter med mera i PRIO. Jag har även fördelat ställföreträdarregler så att min stabschef kan göra det när jag inte har tillgång till FM AP.

Vilket är ditt favoritvapen i tjänsten?

– Pistol 88 samt KSP 58

Är stridsvagnen som plattform död?

– Nej, den kommer att fortsätta vara central för att kunna nå avgöranden i manöverstrid.

När kommer vi att se svenska skytteplutoner med drönare?

– 2024 genom fortsatta försök därefter kommer vi att anskaffa drönare på bredden efterhand, men av ekonomiska skäl inte före 2028.

När kommer hela Armén vara utrustad med nya kroppsskydd, hjälmar och automatkarbiner?

– 2030 skulle jag gissa. Men för de som tjänstgör till vardags är min uppfattning att vi börjar få ut nya hjälmar och kroppsskydd på förband under 2024. Det är inte Arméchefen som är materielområdesansvarig för personlig utrustning så jag har faktiskt inte järnkoll.

– Automatkarbiner införs succesivt från slutet av 2024 och under ett antal år framåt.

Hur många år bör en officer tjänstgöra på plutonsnivå?

– Någonstans mellan fyra till åtta år i olika befattningar beroende på typ av pluton och organisationens behov.

Vilken bok borde alla arméofficerare läsa under julhelgen?

• ”Call Sign Chaos – Learning to Lead” av Jim Mattis & Bing West
• ”Putin’s Wars” av Mark Galeotti
• ”Leading Change” av Kotter (eftersom jag hela tiden refererar till behov av kulturförändring)

Just nu läser jag själv två böcker parallellt:

”Krigsplanläggning och ledning” av Eliasson, Eriksson Wolke och Åselius. 

”Advanced Land Warfare, Tactics and Operations” av Weissman & Nilsson.

Av Andreas Braw
Redaktör, Militär Debatt