Under flera år har ÖB upprepat sitt budskap. Gör processerna enklare, krångla inte så mycket, fokusera på kärnverksamheten och ta initiativ. Samma budskap skickades ut i en dagorder från ÖB och ingick som en stor del i förändringsarbetet FM 2025 som sedan bytte namn till FM AGERA. Man kan tycka att chefens vilja borde ha framgått med all önskvärd tydlighet.

ÖB har också försökt förmedla en känsla av brådska. Rappa på nu, vi ligger efter! Under svältåren i slutet av 1900-talet och början av 2000-talet började vi skjuta problemen framför oss. Hårda besparingar har gjort att planera investeringar skjutits på framtiden. Det blir särskilt tydligt när vi tittar på uteblivna investeringar i materiel, men hur ser det egentligen ut i övrigt? Har vi byggt det bästa möjliga utbildningssystemet sedan Officersprogrammet och Specialistofficersutbildningen infördes? Har vi byggt våra krigsförband tillräckligt robusta? Har vi ens koll på vilka som ingår i krigsförbanden? Har de övats i tillräcklig utsträckning? 

Mot bakgrund av detta var det positivt att ÖB betonat vikten av att ta risker för att nå resultat, och att chefer på alla nivåer ska sluta be om lov i onödan. Ser du problem runtomkring dig? Lös dem då! Men vad har egentligen hänt sedan ÖB började försöka driva upp tempot? Jag har verkligen försökt hitta positiva förändringar som faktiskt har genomförts, och ställt flertalet frågor i sociala medier för att få fram positiva exempel. Och mitt ärliga svar på min egen fråga är: Ingenting. Jag som officer har faktiskt rentav upplevt att saker har blivit lite sämre. Sedan värnpliktens återinförande har organisationens fokus förskjutits till daglig drift och brandsläckning snarare än vilket kvalitet krigsförbanden ska ha. Och ja, det mesta har blivit lite krångligare.

Jag är inte säker på vad det beror på, men jag tänker såklart spekulera. 

Stabsstyrning
En bidragande orsak till uteblivna förändringar är den enorma och sega byråkratin. Likt uppländsk blålera sätter den sig i bandaggregaten och slirskydden, tränger sig in i stridsutrymmen och luftfilter och täpper igen. Man vill inte ge sig ut i lerfältet på hösten i onödan – skiten tar dagar att få väck om man försöker. På samma sätt fungerar byråkratin. Öppnar du processen så väller det in problem. Bäst att låta bli. Allt får vara som det är, men leran kommer aldrig att torka och över fältet kommer vi inte.

Försvarsmakten är, likt många myndigheter, en stabsstyrd organisation och inte en chefsstyrd organisation. Detta syns till del under fältförhållanden, där ordrar till bataljoner och brigader är omfattande dokument författade av ett flertal individer. Det är i bästa fall ett grupparbete där olika experter och funktioner uppnår synergieffekter.  I värsta fall är ordrarna spretande produkter där olika aspekter beaktas och verksamheter ordersätts oberoende av varandra. I regel blir dock stabsarbete i fält en sorts grupparbete där olika funktioner samverkar med varandra för att tillsammans skapa en plan för att lösa ett tydligt uppdrag. Att chefen styr med rösten och handen upphör i stort sett redan på kompaninivå.

I den sterila fredsmässiga myndighetsmiljön rör det sig däremot sällan om ett grupparbete. Här ser vi istället det snäva stuprörstänkande som är vanligt i myndighetsvärlden. Detta kan bland annat vara ett resultat av för djup process-specialisering på individ- och avdelningsnivå med svag koppling till kärnverksamheten. Den som vill förändra en process eller ett arbetssätt i en sådan miljö måste först behärska processen i detalj. Det gör inte cheferna, och således spelar det ingen roll vad de säger. Däremot undslipper inte cheferna att administrera dessa processer. En bataljonchef behöver skriva på något tusental onödiga blanketter varje år, för saker som borde kunna ske automatiskt. Som blanketten parkeringstillstånd. På vissa regementen krävs det nämligen att en överstelöjtnant skriver på ett papper för att de anställda på bataljonen ska få parkera på personalparkeringen – en blankett per person och år. Överstelöjtnant eller inte, här får du 50 blanketter till att underteckna.

Processernas slavar
Ett annat exempel på hur en process har tillåtit domesticera Försvarsmakten är löneadministrationen. I stort sett alla chefer är ansvariga för att sköta löneadministrationen, godkänna reseansökningar och granska uttag av ledighet för sina underställda.  Hur man kommit fram till att detta är en bra metod är något oklart. Tanken när detta system infördes var att det skulle spara tid och arbetskraft. Lokala HR-avdelningar centraliserades för att få en bättre samordnad HR-funktion. Nu är de lokala HR-avdelningarna tillbaka, men där finns ingen hjälp att få. Chefen ska administrera, trots den stora mängden HR-personal. 

Bataljonschefen planerar förvisso inte min arbetstid – det gör jag som kompanichef själv. Han har ingen utbildning i lönehantering. Han har framförallt inte tid att kontrollera min tidredovisning i vårt administrativa system. Men likväl tvingas han sitta, ofta utanför arbetstid, och godkänna mina lönetillägg, kompledighet och semester. Sådär sitter vi allihopa, fingrarna smattrar hårdare och snabbare än Beethovens över klaviaturen. Att delegera detta till en administratör går icke – så ser inte processen ut, får vi veta. Det är krig i Europa, och vi leker löneadministratörer på grund av en misslyckad HR-transformation där ingen kan ställas till svars och ingen vill eller kan förändra. Nyligen försökte chefen för Flygvapnet att delegera uppgifterna i Flygvapnets löneadministration bort från divisions- och skvadronchefer, till anställda administratörer. Det stoppades – processen tillåter inte någon annan än divisionschefen att godkänna piloternas flygtillägg i lönesystemet. 

Dags att städa
Oavsett vad ÖB säger så kan alltså processer och staber sätta sig på tvären. Och det händer synnerligen ofta. Men vad kan vi göra åt det? Min tro är att ingen inom myndigheten aktivt vill sabotera Sveriges upprustning. Tvärtom är den absoluta majoriteten av oss samvetsgranna och hårt arbetande tjänstemän som gör vårt bästa. En intressant tanke formulerades nyligen av reservofficeren Wiktor Phalén. Hitta problemområden, samla ihop arbetsgrupper bestående av chefer från olika staber som har mandat att förändra, och tvinga dem att gemensamt lösa problemet. Ge en grupp officerare en tydlig uppgift med ett tydligt syfte, så kommer det att börja hända saker.

Men. Även om vi kan skylla på organisatoriska faktorer så fråntar det inte oss som mellanchefer och tjänstemän ett personligt ansvar. ÖB:s budskap har varit extremt tydligt. På årets Folk och Försvar-konferens sa han: ”Jag behöver inga frågor, jag har fått frågor sedan 2015. Tiden är inte inne för frågorna, tiden är inne för att agera.” 

ÖB kan inte detaljstyra utvecklingen av processer inom Försvarsmakten. Det finns dock andra sätt att påverka som chef. Det handlar om att ge och ta resurser. Tillsätta och avsätta chefer. Så, om nuvarande eller kommande ÖB läser det här har jag ett budskap som truppofficer: Lägg till ett ord – ”annars”. Sätt fart – annars…

Vill du som general ha ”administrativ skottfältsröjning”? Då måste du titta på vad som står ivägen i skottfältet. Det är dina kollegor med generals, överstes och överstelöjtnants grad. Avsätt chefer som inte uppvisar dådkraft, som inte driver förändring i rätt riktning och som inte åstadkommer resultat. Ta bort de individer och avdelningar som inte stödjer tempoväxlingen, som obstruerar och som gömmer sig bakom sina egna processer. 

Jag tror att den ÖB som agerar så, i vår stabsstyrda myndighet, är truppofficerarnas ÖB.

Andreas Braw
Redaktör, Militär Debatt

* En kortare version av texten har tidigare publicerats i Allmänna Försvarsföreningens tidskrift Vårt försvar.