Av anonym skribent

Ledarskap i Försvarsmakten: Behov av tydlighet, ansvar och utveckling

Sverige återuppbygger nu sitt militära försvar med fler förband, ökade uppgifter och en växande personalstyrka. Men samtidigt växer ett internt problem: ledarskapet på förbandsnivå brister i flera fall, med konsekvenser för både arbetsmiljö, motivation och operativ effekt. Ett sunt och professionellt ledarskap är avgörande för att försvaret ska fungera – både i fredstid och i skarpa lägen.

En oroande kultur: tystnad och rädsla

Det finns en oroande tendens på flera förband där ledarskapet präglas av otydlighet, tystnad och en arbetsmiljö som i vissa fall upplevs som präglad av rädsla snarare än förtroende. Det finns tydliga inslag av ”management by fear” – där rädsla snarare än tillit formar relationerna i organisationen.

Att lyfta problem kring resurser, planering eller bemanning kan uppfattas som illojalt. Kritik betraktas inte sällan som ett hot snarare än en tillgång. En sådan tystnadskultur försvagar både arbetsmiljö, innovationsförmåga och beslutsfattande – och utgör därmed ett allvarligt hot mot den militära professionalismen.

Återkommande mönster – inte enskilda undantag

Detta handlar inte om enstaka chefer – utan om återkommande mönster som kan identifieras inom flera delar av organisationen:

• Otydliga order används i efterhand för att skylla ifrån sig.
• Kritik ges indirekt snarare än i rak dialog.
• Kommunikation sker via passiv-aggressiva mejl istället för samtal.
• Medarbetare som ifrågasätter riskerar att utestängas från uppgifter.
• Arbetsmiljöproblem ignoreras i stället för att tas på allvar.
• Chefer är inte tillgängliga på plats, och närvaro ses inte som en självklar del av chefsrollen.
• Chefer som i första hand fokuserar på sin egen karriär och image snarare än förbandets eller enhetens utveckling, tenderar att ha svårt att släppa kontroll och delegera ansvar – vilket hämmar både tillit och utveckling hos underställda

När initiativ straffas och osäkerhet breder ut sig, hämmas effektiviteten. ”Management by fear” urholkar förtroende, kväver engagemang och leder till att medarbetare håller tillbaka snarare än bidrar. Det skapar en arbetsmiljö där feghet prioriteras över handlingskraft, och där självcensur ersätter samarbete. En av de underliggande orsakerna till detta är ett ledarskap som i alltför hög grad fokuserar på chefens egen position snarare än på enhetens utveckling.

När ledarskap reduceras till självpositionering eller karriärplanering försvagas förmågan att bygga team, visa förtroende och utveckla andra. Ett sådant självcentrerat förhållningssätt leder ofta till mikrostyrning, där underchefer och kollegor inte ges det handlingsutrymme som krävs för att växa i sina roller. Det kväver både ansvarstagande och initiativförmåga – och skapar en beroendekultur där allt måste passera chefen.

Det är ett dubbelt problem: å ena sidan får människor inte möjlighet att bidra fullt ut; å andra sidan blir organisationen sårbar eftersom för mycket makt och beslut centraliseras till en enda individ.

Det handlar inte om att alla ska tycka lika – men om att kunna lyfta problem, missförstånd och risker utan rädsla för repressalier. Förtroende, tydlighet och ansvar är avgörande – särskilt i situationer där liv och säkerhet står på spel.

Kommunikation och chefsansvar

Ett annat återkommande problem är bristande tydlighet från högre chefer. Oklara besked, utebliven återkoppling och frånvaro av dialog skapar ryktesspridning, misstro och förvirring – vilket förstärker maktobalans och sänker effektiviteten.

Urval och uppföljning måste skärpas

För att säkerställa långsiktigt hållbara chefer krävs en mer genomlysande och konsekvent urvalsprocess. Chefsförsörjning får inte bygga enbart på lojalitet uppåt, CV eller tidigare befattningar – utan måste i högre grad väga in hur ledarskapet faktiskt utövas i praktiken. Här spelar återkoppling från underställda, kollegor och specialister en avgörande roll.

Det räcker inte med en godkänd kurs eller ett godkänt betyg – ledarskap måste följas upp systematiskt över tid, med fokus på både resultat och arbetsmiljö. Särskilt viktigt är att identifiera chefer som i praktiken prioriterar egen karriär framför förbandets behov – och därigenom inte förmår delegera ansvar eller bygga tillit till sina medarbetare.

Om tecken på bristande ansvar, konfliktskapande beteende eller ”management by fear” förekommer, måste det få konsekvenser för fortsatt chefsförsörjning.

Åtgärder

För att öka förtroendet i organisationen behöver Försvarsmakten tydligt visa att ledarskap inte är en skyddad zon – utan ett förtroende som både ska granskas och förtjänas.

Chefsansvar måste utvärderas utifrån både resultat och hur människor leds. Ledarskap är ett förtroende – inte en rättighet. Oavsett grad eller befattning måste olämpligt ledarskap kunna identifieras, utmanas och utvecklas. Ledarskap ska inte skyddas av hierarki – utan stärkas genom ansvarstagande och reflektion.

Det är inte acceptabelt att individer med olämpligt ledarskap fortsätter avancera i systemet. Det är ofta specialister och medarbetare i linjen som ser detta tydligast – hur personer som uppvisat bristande ledarskapsförmåga, rädslo-baserad kontroll och svagt omdöme ändå går vidare uppåt i karriären. Resultatet blir chefer som gör mer skada än nytta – och som dessutom ofta cementerar en kultur där rädsla, tystnad och lojalitet uppåt premieras över kompetens och ansvarstagande. Här krävs systemförändring: olämpligt ledarskap måste vara ett tydligt hinder för fortsatt avancemang.

För att åstadkomma detta bör Försvarsmakten införa tydligare strukturer för systematisk uppföljning av chefer. Exempel på metoder inkluderar:

• 360-graders feedback: Regelbunden återkoppling från underställda, kollegor och överordnade kan ge en mer nyanserad bild av chefens faktiska ledarskap.
• Anonyma enkäter om arbetsmiljö och ledarskap: Dessa bör vara återkommande och kopplas till konkreta utvecklingsinsatser.
• Exitintervjuer: När medarbetare lämnar en enhet bör deras synpunkter på ledarskapet tas tillvara systematiskt.
• Ledarskapsrevisioner: Chefer i nyckelpositioner bör regelbundet genomlysas vad gäller hur de uppfattas, hur de hanterar ansvar och hur de bidrar till kultur och klimat.

Det handlar inte om kontroll för kontrollens skull – utan om att ta ansvar för att ledarskap fungerar i praktiken, inte bara på papperet. På så sätt kan vi säkerställa att framtidens chefer är både kompetenta och förtroendeskapande.

Militär professionalism kräver mod och transparens

Vi måste återvända till grundprincipen: militär professionalism. Politiken anger riktningen, men verksamheten ska drivas av yrkesskicklighet, transparens och ansvar – inte av rädsla, taktik eller lojalitetsnätverk.

”Management by fear” är oförenligt med militär professionalitet och bör aktivt motverkas. Istället bör vi sträva mot ett tillitsbaserat ledarskap  – där öppenhet, tydlighet, ansvar och mänsklig respekt utgör grunden. Ett sådant ledarskap främjar inte bara arbetsmiljön, utan stärker också det kollektiva omdömet och beredskapen i organisationen.

Generationsväxling och kulturkrockar

Det finns också en generationsutmaning. Äldre chefer har stor erfarenhet och lojalitet, men kan ibland möta svårigheter i att anpassa sig till nya krav på snabbare beslutsvägar, transparens, inkluderande processer och psykologisk trygghet. Yngre officerare och civila medarbetare förväntar sig i högre grad dialog, tydliga ramar, återkoppling och ett ledarskap som bygger på förtroende.

Här uppstår ibland en kulturkrock. Den behöver inte vara ett hinder – men kräver respekt, ödmjukhet och gemensamt lärande. Istället för att ställa generationer mot varandra, behöver vi skapa en ledarskapskultur där erfarenhet och nytänkande möts.

Vägen framåt: från rädsla till tillit

Förändring sker inte genom fler dokument – utan genom handling. Det krävs mod att granska ledarskapet i praktiken, att öppna för svåra samtal och att arbeta systematiskt med att bygga en kultur där människor vågar tänka, säga ifrån, bidra och agera.

En avgörande del i detta är att komma till rätta med den typ av ledarskap där chefer ser sin roll som ett personligt projekt snarare än ett kollektivt ansvar. När chefsrollen används för självprofilering snarare än för att stärka andra, skapas en organisation där medarbetare hålls tillbaka istället för att utvecklas. Det handlar inte om att vara snäll – utan om att vara professionell.

Tips och trix till dig som är chef

• Var tydlig – otydlighet skapar oro och missförstånd.
• Ställ frågor – det signalerar att du bryr dig om andras perspektiv.
• Lyssna ordentligt – inte bara för att svara, utan för att förstå.
• Be om feedback – även från de du leder.
• Tystnad i gruppen? Kolla varför – det kan vara ett tecken på rädsla.
• Uppmuntra ifrågasättande – det är ett tecken på lojalitet, inte brist på respekt.
• Om snacket sker efter mötet istället för i mötet – ta det på allvar.
• Fundera: Skulle du själv känna dig trygg med en chef som agerar som du?
• Påminn dig om att ledarskap inte är en titel – det är ett förtroende du måste förtjäna varje dag.
• Ha modet att stå emot karriärklättring på bekostnad av andra – ledarskap är inte en belöning, det är ett ansvar.
• Bygg andra – inte dig själv. Ditt uppdrag är att stärka enheten, inte ditt ego
• Släpp kontrollen – delegering är inte ett tecken på svaghet, utan på förtroende.

Försvarsmaktens styrka börjar i tilliten

Försvaret byggs ytterst av människor – inte system. Om vi vill ha individer som tänker själva, samarbetar och vågar agera, måste de kunna lita på sin chef – och på att organisationen värdesätter det som verkligen spelar roll.

Det är dags att se verkligheten som den är – och förändra den. Inte för att kritisera, utan för att stärka det vi alla bär ansvar för: att försvara Sverige, tillsammans – genom professionalism, tillit och mod.

Frågan är inte om vi har råd att förändra, utan om vi har råd att låta bli.