Av kapten Andreas Braw

Håkan Silverup skriver i en nyligen publicerad  artikel om olika parallella logiker i den militära verkligheten. Å ena sidan krigets logik, där allt måste gå fort. Å andra sidan den förvaltningsmässiga logiken där allt måste gå rätt till. Han menar att individuella chefer inte kan lastas för systemiska brister där chefernas handlingsutrymme begränsas av lagar, förordningar och praxis. Om jag förstår Håkans resonemang rätt så måste systemiska problem mötas med systemiska åtgärder, snarare än att utkräva ansvar av chefer. 

Vem bär vad och i vilken hand? Chefen bär ansvaret i första hand.

Detta är såklart lätt att hålla med om. Systemet måste såklart utvecklas så att saker kan göras strukturerat och effektivt. Sveriges hela kader av överstar drar en hummar tacksamt och mumlar: ”Äntligen är det någon som förstår oss”. Samtidigt är det ett enkelt sätt att avskriva ansvar från våra chefer, att anonymisera och bortförklara organisationens misslyckanden. Just detta att leda organisationens utveckling på systemnivå är just dessa chefers uppgift. Om misslyckanden och uteblivna resultat ska förklaras med olyckliga omständigheter, ”någon annans” regleringar, dåligt väder och andra mot-faktorer, vad ska vi då med cheferna till? 

Alla förstår att våra överstar inte personligen maskar i upprustningen – de flesta av dem är hårt arbetande och intellektuellt kapabla byråkrater. Men däremot så är det inte alla överstar som kör röjsågen på högvarv i den snåriga undervegetation av byråkratiskt sly som Försvarsmakten består av. Det vill säga: de utvecklar inte organisationens arbetssätt på systemnivå. Det är detta skikt av militära tjänstemän som måste hållas ansvariga för de processer och underprocesser som de administrerar. I många fall är det dessa chefer som skyddar föråldrade arbetssätt, arbetssätt som INTE styrs av lagar utan som Försvarsmakten själv har uppfunnit. Det är istället, som kapten Yossarian beskrivit det, en tendens att bli processens beskyddare. Vi VÄLJER det långsamma tempot varje dag. Och våra chefer är ansvariga för det. 

Några exempel

1. I år söker jag Högre Officersprogrammet (HOP). Kursstart är sommaren 2027, men ansökan skulle vara regementet tillhanda i december 2025. Dokument fylls i, referenser tas, en överstelöjtnant eller överste kommer längs vägen att djupintervjua mig om mina motiv och drivkrafter. Detta för att få inleda majorsstudier vid FHS och uppnå den normerande graden för min officersgeneration. Vi hade kunnat hantera detta som en befattningsutbildning och peka på de mest lämpade kandidaterna, men istället VÄLJER vi det mest tidskrävande sättet att göra uttagningen.

2. RALS-processen (som alltså styr uppräkningen av medarbetarnas löner) sker nu på ett så invecklat sätt att ansvariga chefer, däribland jag själv, varken kan förklara den bakomliggande logiken eller processens resultat för de anställda. Det vi däremot vet när den årliga processen startar är att detta kommer att ta tid. Återigen så VÄLJER vi att göra på detta sätt. 

3. Våra typförband, alltså förenklat de ”ritningar” som ligger till grund när vi bygger våra krigsförband, utvecklas i mycket långsam takt och varje människa som jämför våra typförband med hur moderna krig utkämpas ser att det finns enorma hål i vilken förmåga de svenska typförbanden har. Likväl utgör typförbandet en stram form för hur de individuella krigsförbanden utvecklas. Finns det ingen telekrigspluton i typförbandet ”pansarbataljon” så går det inte att bygga en telekrigspluton i krigsförbandet 41. pansarbataljon. Och eftersom typförbanden måste vara ekonomiskt avvägda så stoppar vi inte in nya förmågor där. Ritningen styr budgeteringen, och budgeteringen gör att ritningen inte utvecklas. Således reproducerar vi föråldrade förbandsstrukturer i en stängd feedbackloop mellan typförband och krigsförband. 

Socialisering

Doktor Karl Ydén (som även är major i luftvärnet) beskriver den militärbyråkratiska socialiseringsprocessen i sin bok ”Kriget och karriärsystemet”. Ydén hävdar att det vi handskas med är kulturella frågor snarare än förvaltningstekniska begränsningar, vilket inte är märkligt. Tvärtom är det närmast omänskligt att avkräva ett i grunden förändrat beteende av den som har socialiserats in i en yrkesidentitet och kultur där långsamhet, riskaversion, kontrollerade neddragningar och status quo är det som förväntats och belönats av arbetsgivaren. Det militära yrket är i praktiken ett annat yrke idag än vad det var för tio år sedan. 

Håkan Silverup beskriver i sin artikel ”accelerationens paradox”. Ju högre tempot blir, desto mer kontroll och processer behövs enligt hans resonemang. Det är ett tämligen långtgående påstående, som snarare tycks vara sprunget ur en vald managementmodell (händelse A leder till åtgärd B) än en generell modell. Det är, återigen, något vi kan välja. Högre tempo kan mycket väl kombineras med lägre grad av kontroll om vi väljer att göra så. Jag vågar påstå att lägre grad av detaljkontroll kommer att leda till högre tempo, då arbetskraft frigörs från kontrolluppgifter till kärnuppgifter. Här misstänker jag återigen att Silverup rör sig på någon slags makro- eller mellannivå och avser upphandling av luftvärnssystem och kryssningsrobotar snarare än befordrings- och rekryteringsprocesser eller inköp av spadar. Vissa saker kräver en enorm kontroll, medan det i andra fall räcker med en kombination av enklare dokumentation och förtroende. 

Obeslutsamhet och uraktlåtenhet att handla ligger en chef mera till last än fel vid val av medel.

Nu talar ÖB och försvarsmaktsförvaltare ”Bronco” Wilhelmsson om begreppet riskaptit. Det är ett mycket fint begrepp. Det är alltså en hunger, en längtan, efter risk. Det behöver inte innebära ett vårdslöst beteende. Själv känner jag ofta ett sug efter glass, men det innebär inte att jag slevar i mig litervis med glass varje dag – det skulle leda till stora konsekvenser såsom övervikt. Men när någon serverar mig glass blir jag tacksam och glad, och jag njuter av att tillfredsställa min aptit.

I någon mån handlar det alltså om värderingar och vem man är, eller snarare om vem man har blivit. Vi blir som vi blir av olika skäl, och det är i någon mån inte vårt eget fel. De flesta av våra personlighetsdrag som chefer tillkommer genom arv och betingning, genom belöning och bestraffning. Men vilka vi har blivit är det som spelar roll, inte vägen dit. Vissa har det i sig att snabbt anpassa sig till nya verkligheter, andra har det inte. 

Finns det något som styrker att erfarenheten från 00-talets ökenvandring skulle vara särskilt värdefull i denna förkrigstidens upprustning? Nja, egentligen finns det nog rätt lite som tyder på det. Förvisso finns det såklart militärt och förvaltningsmässigt kunniga individer som dessutom är visionära. Förvisso finns det i den äldre generationen personer som intellektuellt och personlighetsmässigt klarar av att vända på en femöring – några av dem har sannolikt gått och väntat på denna möjlighet i ett decennium. Men för många är det intellektuellt och kulturellt omöjligt att göra detta, hur gärna de än vill. Det betyder inte att deras arbetsinsats genom åren har varit dålig, många av våra överstar och generaler har gjort lysande insatser trots usla omständigheter. Men: det är den du är nu som spelar roll, inte hur du blev den du är.

”Attityd är allt”

I kasern 212 på Livgardet finns slagordet ”Attityd är allt” skrivet på väggen i kompanimässen. Jag har alltid tyckt att det är ett ganska töntigt slagord. Men nu börjar det växa, bli något närmast genialiskt. För nu ÄR attityd allt. Det handlar inte om vad som står i Försvarets Författningssamling (FFS) utan om vad som rör sig i våra hjärnor. I våra hjärtan. Det handlar om våra känslor, om våra rädslor, om vår aptit, om våra drivkrafter. Problemen vi har är inte problemet. Problemet är  vår attityd till problemen. 

Det är där det börjar. Och ur detta kommer visionerna och ledarskapet. Du som överste kan låta dig begränsas av ditt betingade arv av åratal som hunsad tjänsteman. Du kan fortsätta i inkörda hjulspår längs nedläggningstidens terrängkörningsbana. Du kan leva ut alla nevroser och rädslor. I så fall är du inte rätt man eller kvinna för den här tiden, och du kommer förmodligen att få en skönare färd mot pensionen hos en annan arbetsgivare. 

Men du kan också välja att leda. Att förändra och förenkla. Att kullkasta och bygga upp. Du kan inte ändra lagen, men du kan ändra vår tillämpning av lagen. Du är född att leda, utvald att leda, utbildad att leda. Nu måste du leda. 

So what?

Jag och Håkan Silverup har alltså olika syn på hur Försvarsmakten fungerar. Håkan menar, mycket förenklat, att cheferna är utlämnade åt omständigheterna och tvingas verka i system som är utformade för en annan tid. Jag menar att vi väljer våra system och arbetssätt varje dag. Genom att inte förändra, förenkla och städa bort, väljer våra chefer trögheten. Detta leder till ett haltande tempo och uteblivet flow i sig, men det tar också upp en enorm mängd kraft hos mängder av individer längre ner – kraft som skulle kunna läggas på att skapa och bygga andra saker. Det är inte bara ett arbetsmiljöproblem, det är ett strategiskt problem där vi binder all vår energi i stunden och således inte agerar proaktivt eller ökar tempot. 

Av Silverups resonemang kan vi komma till att ”systemet” bär skulden. Och det håller jag delvis med om. Systemet, eller systemen, är ofta ohyggligt stolpiga. Men ett system, ett regelverk, en process, en organisatorisk struktur är inte en opåverkbar konstant. Det är inte tyngdlagen vi pratar om. De chefer som inte förbättrar systemkomponenter som kan förändras väljer tröghet. Och de chefer som väljer tröghet bör vi inte behålla. 

Alla som aktivt förändrar något tar en personlig risk. Beslut kan kritiseras (många högre officerare verkar hysa en enorm rädsla för att bli granskade av media), beslut kan vara impopulära och åtgärder som man vidtar kan faktiskt också misslyckas. Så är det att leda förband också. Därför har vi sedan den vilda Vasa-tiden predikat vikten av att ta risker för att vinna. Det som många tycks missa är den ännu större risk som passivitet innebär. De långsiktiga riskerna i passiviteten är ofta långt större än att försöka åtgärda problemen.  

Jag har själv blivit avsatt som plutonchef. Det var känslomässigt ingen toppenupplevelse. Men vi som officerare har ingen födslorätt till våra befattningar. Vi är där för att leverera resultat. Och om vi inte klarar av det så bör vi ersättas av mer kapabla personer.

Om du som läser detta till äventyrs är överste eller general så får du gärna ta den här texten som en personlig utmaning, som ett ifrågasättande av din gärning. Vad åstadkommer du? Vad har du förbättrat? Vad har du gjort enklare eller snabbare? Vilka riktiga risker har du tagit? Vad tillför just du, personligen, till Försvarsmakten där du sitter i den högre delen av ledningsstrukturen?