Av psykolog Anders Risling och överste (PA) Nils Förander

Nya vapen leder till ny form av strid, ny organisering av soldater och nya samarbetsmönster för att kunna slå fienden och skydda sig. Användningen av drönare kokar ned till helt nya samarbetsmönster hos soldater som befinner sig i stridszonen. I en drönardominerad miljö blir grupper om åtta soldater enkla mål, och plutoner måste spridas ut över stor yta utan möjlighet till fysisk kontakt – varje rörelse utanför skydd och skyl är förenad med livsfara och kan röja förbandets positioner.  

Samtidigt som det sker en explosionsartad teknologisk utveckling av drönare och elektromagnetiska vapensystem med ny taktik och stridsteknik behöver soldater i fronten samarbeta på ett nytt sätt. I artikeln analyserar vi de små – extremt små – teamen om två till tre tätt sammansvetsade soldater som behöver verka i ett nätverk med andra små team.

Den moderna stridens gruppdynamik 

Den svenska arméns grundkonstellation, grupper om åtta ledda av en gruppchef, är obsolet. Vi behöver förbereda oss för att agera i nya konstellationer. I Ukrainakriget är det små agila team om två till tre soldater som agerar självständigt. Exempelvis när man slåss för att skydda sig och anfalla med drönare är det tre soldater i en rote som verkar ihop: En skytt, en spanare och en laddare. 

Striden kräver en massa individuella färdigheter; extrem vaksamhet, uthållighet och blixtsnabba manövrar. Dessa individuella färdigheter samspelar ihop med två andra soldaters färdigheter. Trion verkar tätt sammansvetsat och tar självständiga beslut. Trion har extremt tydliga roller och disciplin men är hela tiden är statt i rörelse beroende på fiendens kreativitet och eget nyskapande. 

Uthållighet i strid och smidigt samspel talar för trion när det gäller att hantera eldgivning och sin interna och externa kommunikation . En skjuter, en laddar och observerar/rättar. En ser till att ammunition av rätt slag finns framme. Någon blir skadad. Någon måste kunna ta över. Man kan fortfarande hjälpligt betjäna drönarvapnet som par. 

Det svenska granatgeväret Carl Gustav utvecklat 1948 som blev en framgångssaga och använt världen över i moderna varianter enligt samma princip. GRG-skytt och laddare sköter handhavandet, gruppchef och stf gruppchef var eldledare och observatör. När det fungera som bäst var gruppchef en integrerad del och medlem i en trio, som kallades GRG-omgång. Ledarskapet växlar beroende på situation och det avgörande beslutet var GRG-skyttens kommando ”Skott kommer!” varvid laddaren, om det är fritt, svarade ”Klart bakåt!” Denna stridstrio behöver bli skyddad, sjukvårdad, underrättad, informerad, samspelad, inmönstrad i ett sammanhang som självständigt behöver hanteras av samtliga i trion. Vi kan detta i svenska försvaret – smart teknikutveckling parat med smidigt samspel på många nivåer.

Drönarkrigets krav

Det sker en explosionsartad utveckling av både vapen- och stridsteknik. Det kommer inte landa utan det kommer ske kontinuerliga omprövningar. Drönarkriget viktigaste slutsatsen är: Rusta soldater i den främsta stridslinjen att innovativt ta nya grepp! Utveckling av stridsteknik och organisering kommer ske från soldatnivån. Högre chefers roll är möjliggöra och stötta lokala initiativ. Stora truppenheter är för sårbara och orörliga. Den moderna högteknologiska striden kräver vaksamhet och smidighet.  Allt detta är väl känt och utvecklingen om vi vill rusta oss för modern högteknologisk krigföring kommer obönhörligen gå mot strid med små självständiga agila team och att utvecklingspotentialen finns i mötet med verkligheten på stridsfältet. 

Trio och tropp

Framgångsrikt hightecharbete sker i små agila team. Många svenska soldater har genom sina erfarenheter erhållit världsunik hög samspelskompeten. Den ska tas tillvara! Men det finns en risk och återkommande brist: yra höns och bråk, om man inte kan snacka och samspela öppet och ärligt med varandra. I gruppen om åtta var det en skyttegruppchef som höll ordning på det hela. Gruppchefen kommer, om den överhuvudtaget har en roll på framtidens slagfält, erhåller en helt annan funktion och uppdrag än att leda sin grupp genom order och kontroll. Detsamma gäller plutonchefen. Och för båda dessa så fundamentala roller ställs frågan: Vad behövs för kompetens hos chefer för att stötta och möjliggöra de soldater som ska agera självorganiserat under stor livsfara och med krav på kreativt agerande? Behövs överhuvudtaget gruppchefer och plutonchefer? Att en plutonchef ska kunna hålla ihop tio till tolv trissar kan vara övermäktigt. En fråga vi då har ställt oss: Är inte halvpluton, troppen den rätta konstellationen? En troppchef kan möjliggöra fem till sex trissar!

Soldater som ska fungera ihop i frontlinjen måste ovillkorligen ha förmåga att smidigt verka ihop och där en stor del av ingrediensen till effektivt samspel är kommunikation mellan de trissar som verkar ihop i troppen. Lösningen är inte att utnämna någon till chef i trion över de andra två. Den lösningen sitter i ryggmärgen på militära chefer. Lösningen är den självorganiserade lilla trion som kan samordna sig med övriga i troppen samt hålla sin troppchef orienterad om det som behövs för att samordna det hela och se till att brigaden till exempel behöver lägga resurser på en ny sektor av fronten. Det krävs en snabb utveckling med stora inslag av ”bottom up”.

Det är den vägen – självständigt samspel och agerande på stridsfältet hos de små teamen – som vi anser att Försvarsmakten bör utforska. Därför behöver värnpliktiga tränas inte bara i individuell förmåga att professionellt hantera sina vapensystem utan också i sin förmåga att fungera smidigt ihop. 

Tre soldater i samspel 

Följande vet vi från psykologisk forskning om samarbete i trissar: Arbete i en trio innebär att samarbete bygger på just arbete. Det finns naturligtvis stora inslag av vänskap, tillit och omtanke i allt bra samarbete. Men syftet är arbete och förmåga att strida. Soldater samspelar ihop för att lösa viktiga utmaningar och hantera svåra uppdrag. 

Professionell förmåga handlar om att skickligt hantera sitt vapensystem, skaffa sig tillgång till fakta om fienden, bjussa generöst på sin förmåga, att man är uppmärksam på vad som sker i terrängen, litar på varandra och är uthålliga trots hemska umbäranden. Man har koll på vad de övriga i trion kan behöva för stöd och man vet vad de andra två har för styrkor. Varje soldat behöver fakta om fiendens förehavanden. Det är saklig information man kan kontrollera, förmåga att värdera och analysera utifrån en mängd information och som skapar goda handlingsmöjligheter. På stridsfältet uppstår det hela tiden risk för falsk ryktesspridning som sänker professionaliteten. 

Relationer

Samspelet i trion bygger på relationer. Dessa relationer är subjektiva, unika och starkt färgade av emotioner. Man känner sig förstådd av de andra och kan på djupet lyssna på sina två partners. Professionell kunskap delas då man litar på varandra. Om jag har förtroende för mina partners och vet vad mina partners behöver för att göra ett bra jobb – då kommer jag att dela med mig av den professionalism jag besitter till mina kollegor. Jag berättar inte vad jag kan i syfte att glänsa inför andra. Utan jag delar med av just det kollegan behöver för att hantera sitt eller vårt gemensamma uppdrag.  Jag gör det också i rätt stund. Allt samspel behöver vara väl avvägt i tid så att det aktuella uppdraget hanteras smidigt under krävande strid. Inte efteråt som recension utan som en del av kollegors arbete. När jag har en bra relation med mina kollegor så kommer jag lyssna uppmärksamt och på djupet på kollegan och sannolikt ta till mig dennes kunskap, även om kollegans budskap är förvånande eller obekvämt. Har jag en dålig relation så ökar sannolikheten att jag inte lyssnar, kör mitt eget race och negligerar kollegans input. 

Det finns en mängd forskning om samarbete i små grupper. Inom organisationspsykologin är det tillsammans med ledarskap det mest beforskade området. Vilka är de användbara slutsatserna?  

Trots en omfattande forskning är resultaten magra. Det vi vet går på tvärs mot common sense. Det är inte tydliga roller, personlighet, barndom, egenskaper, kurser, belöningar/bestraffningar och uppmuntran som odlar samarbetet.  En omfattande metastudie av samarbete kokade ner till följande enkla slutsats: Det är inte egenskaper utan det handlar om relation. “The stronger the relationship, the greater the influence”. Det betyder att när relationen mellan kollegor fungerar ökar förutsättningarna för att man påverkar och låter sig bli påverkad. Då upplevs en kollega som klok. 

Chefer

Samma gäller chefer: En chef som upplevs schysst kan påverka medarbetare i olika viktiga arbetsrelaterade frågor. En chef som upplevs destruktiv och taskig kan bara tvinga eller muta sina medarbetare. Schysst chefskap leder till medarbetares ökade ansvarstagande, självinitierat samarbete och engagemang för förbandet. När relationen till ledarskapet brister så kommer en ledare med samma egenskaper och kompetens upplevas som destruktiv, manipulativ och ha låg trovärdighet. Och effekten blir ännu mindre ansvarstagande för det gemensamma – soldater isolerar sig i sin egen lilla grupp och gnäller över sina chefer. Ledarskap på det moderna stridsfältet kan alltså sammanfattas i: Det handlar om relation. 

Samma slutsats kan man dra från forskning om samarbete i olika former av små teambaserade konstellationer.  Det är inte egenskaperna som avgör utan det är frågan om hur relationerna fungerar. Traditionellt antas det vara gruppens sammansättning och hur kompetenserna kompletterar varandra.  Man antar: Får man ihop den rätta sammansättningen med hänsyn till uppdraget så blir samarbetet effektivt. Forskare har granskat om konstellationerna inom sig har kompletterande kompetenser. Vilka är konstruktionen av de rätta konstellationerna? Man finner att antagandet om den optimala sammansättningen av konstellationen ”were dead wrong”. Vem som deltar i en social konstellation spelar mindre roll än hur aktörerna interagerar, hur de strukturerar sitt samarbete och hur de bidrar till varandra. 

Det är också av stor betydelse hur man rekryterar till förbandet, inte vilka man rekryterar. Rekryterar man på rätt sätt så innebär det att man som officer eller soldat söker sig till ett förband så blir det ett bra förband. Det handlar alltså om relation och inte individuella egenskaper för att samarbetet ska fungera. Är man generös, uppmärksam och schysst mot varandra så fungerar samarbetet. Samarbete bygger inte på medlemmars individuella egenskaper som hur angelägna man är att vara överens, hur utåtriktade eller välutbildade gruppens medlemmar är. Inte heller om medlemmar av konstellationen är tidspressade av andra uppdrag och riskerar att känna sig splittrade.  

Forskningen visar att två viktiga strukturella förutsättningar och kännetecken för välfungerande och framgångsrika team som högre ledning måste ha koll på: (1) storlek och (2) tid. Ett framgångsrikt team tenderar att vara litet. Mindre konstellationer om absolut högst fem har större förutsättningar att nå framgång än större konstellationer. Stora team om 15 till 20 kommer på grund av sin storlek utvecklas mycket sämre. Hur många ledningsgrupper består inte av en hord chefer som anses vara nödvändiga för helheten? Resultat: Försiktiga, luddiga och mjäkiga beslut som ingen sedan riktigt förstår hur man ska realisera. 

I mindre konstellationer upplever deltagare alltså mycket bättre trivsel, visar varandra större respekt, kan ta konstruktiva konflikter, har mindre destruktiva konflikter, har en bättre kommunikation och uppvisar mer sammanhållning. Medlemmar av välfungerande småkonstellationer visar också större solidaritet med det förband man ingår i.  Helhet formas inte av att alla sitter i samma grupp utan av att små konstellationer verkar ihop med andra små konstellationer och säkerställer utbyte mellan de små konstellationerna.

Tidsfaktorn

Det andra strukturella kännetecknet är den tid som konstellationen har verkat ihop. Små grupperingar som har lång erfarenhet av samarbete ihop som konstellation tenderar vara mer framgångsrika än konstellationer som inte tidigare verkat ihop. Dessa två utmärkande drag, storlek och tid, är inte speciellt förvånande. Egentligen är det självklart: Några kollegor som har lång erfarenhet av att fungera ihop är mer framgångsrika än stora grupperingar där man inte har samarbetat ihop tidigare. Även om det är självklart så är det inte något man tagit fasta på. 

Många organisationer har av olika anledningar trots detta av huvudsakligen kortsiktiga ekonomiska skäl valt att etablera stora grupperingar som inte har fått under lång tid träna och verka. När de inte fungerar så organiserar man om. Omorganisationer som tar mycket energi och ger liten effekt. Detta är väldokumenterat i forskningen. När organisationer växer eller avvecklar är det nödvändigt att omdisponera sina styrkor. That´s the name of the game. Men att stöpa om och hitta nya fiffiga strukturer är bara klåfingrighet från högre chef. Den viktiga slutsatsen från forskning: Låt existerande konstellationer utveckla sina arbetssätt och samarbete så får man effekt ända ner i pedalerna.

Starka team

När man granskar dessa små sammansvetsade team som uppnår hög effekt ihop så är det alltså inte medlemmarnas individuella egenskaper utan hur relationerna fungerar. Men hur ser Hur:et ut? Fem kännetecken skiljer ut framgångsrika små konstellationer från mindre framgångsrika små konstellationer: 

1. Psykologisk säkerhet – ”Om jag gör ett misstag, så blir jag inte personligen ifrågasatt utan får hjälp av och konstruktiv feedback från de andra.”
2. Pålitlighet – ”När någon av oss säger att denne ska göra något, så blir det så.”
3. Struktur och tydlighet – ”Vi har en tydlig beslutsprocess.”
4. Mening – ”Det arbete vi gör tillsammans är meningsfullt för oss.”
5. Påverkan- ”Vi förstår hur vårt gemensamma arbete bidrar till hela förbandets mål.”

Och den korta sammanfattningen: Noll gnäll!

Slutsatsen: Trion är den viktigaste konstellationen i försvarsmakten. Det som sker i denna Battle Buddy-konstellation kan förklara hur hela förbandet – exempelvis troppen – lyckas. Det är i nätverk av andra stridstrissar man bygger troppens förbandsanda. Detta åskådliggörs i den avslutande bilden som beskriver hur soldater går från enskild soldat till att bilda en stridstriss som växer till ett större Vi bestående av ett nätverk av trissar. En professionell soldat i en komplex strid opererar samtidigt på tre nivåer: jag som professionell soldat, i stridstrissen som en enhet och i stridstrissens relation till andra stridstrissar som bildar ett större Vi – Troppen. 

Och då inställer sig en annan knepig fråga: Vad krävs för ledarskap att leda en tropp? Den besvarar vi inte denna artikel men vi är övertygade om att mycket ledarskap behövs för att bygga på den grundbult all komplex verksamhet behöver kretsa kring: Ledarskap är för viktigt att utövas av enbart chefer!