Av professor Aida Alvinius, Försvarshögskolan

Kapten Andreas Braws metafor om organisatorisk autoimmunitet är mycket träffande. Många känner igen hur kontroll- och stödfunktioner i en pressad organisation kan börja reagera på förändring som om den vore ett hot. Därför fångar metaforen en viktig erfarenhet. Utifrån tidigare forskning behöver bilden beläggas men också kompletteras. Problemet är inte bara att vissa delar av organisationen reagerar för starkt. Utan också att Försvarsmakten växer i en takt där strukturer, arbetsprocesser, mandat, stödresurser samt organisatoriskt lärande inte utvecklas i samma hastighet som ambitionerna. I tidigare forskning visar jag tillsammans med kollegor hur destruktiva organisatoriska sammanhang kan leda till överanpassning, informellt reparationsarbete och svårigheter att agera långsiktigt hållbart. I den studie om militär hypertillväxt som jag tillsammans med en kollega har genomfört framträder samma grundproblem: chefer och medarbetare tvingas bära konsekvenserna av tillväxten när stödsystemen inte hänger med. Resultat från ett 30-tal genomförda intervjuer under 2025 visar att otydlig styrning, hög belastning på personalen och ett glapp mellan ambition och organisatorisk bärkraft förekommer på flera organisatoriska nivåer (Börjesson & Alvinius, u.å.; Claesson, 2025; Dagens Nyheter, 2025; Linder, 2025). 

Stressens följder

Forskningen visar att det som ofta uppfattas som motstånd i organisationen i själva verket många gånger är ett uttryck för stress, oklar styrning och bristande samordning. I den senaste studien, som just nu genomgår kollegial granskning för publicering i en internationell tidskrift, identifieras tre återkommande spänningsfält: styrning, friktion och välbefinnande. Ledarskap blir därmed inte främst en fråga om att verkställa tydliga beslut, utan om att tolka oklara signaler, översätta centrala ambitioner till lokal praktik och kompensera för strukturella brister. När roller, ansvar och prioriteringar är otydliga tvingas människor längst ut i organisationen improvisera. Det är i en sådan miljö som irritation, tröghet och defensiva reaktioner växer fram (Börjesson & Alvinius, u.å.). Det betyder att det som Braw kallar organisatorisk autoimmunitet också kan förstås som ett symtom på kronisk systemstress. 

Det räcker inte att efterlysa mer ledarskap. Organisationen måste också fungera mer samordnat, så att ambitioner, resurser, ansvar och stöd utvecklas i samma takt, vilket är lättare sagt än gjort. Braw har rätt i att chefer behöver peka ut riktning, skapa handlingsutrymme och ta ansvar. Men forskningen visar också att chefer redan i dag gör ett omfattande kompensationsarbete. De fungerar som översättare mellan strategi och praktik, som koordinatorer mellan organisatoriska logiker och som buffertar mellan höga krav och otillräckliga resurser. I den tidigare forskningen framgår att militära chefer får bära uppgifter som egentligen borde hanteras av andra stödfunktioner, samtidigt som de förväntas bygga militär förmåga. När tillväxten på detta sätt bärs upp av informella och ad hoc-präglade lösningar samt personliga uppoffringar blir organisationen sårbar. På kort sikt kan detta framstå som handlingskraft. På längre sikt riskerar det att urholka både kvalitet, kompetensförsörjning och ledarskapets hållbarhet (Alvinius et al., 2020; Börjesson & Alvinius, u.å.; Claesson, 2025; Linder, 2025). 

Till sist behöver arbetsmiljö och återhämtning ses som en del av den militära förmågan, inte som en sidofråga. I materialet i vår forskning beskrivs hur högpresterande medarbetare riskerar att nästan kollapsa under arbetsbelastningen, hur snabb rotation urholkar erfarenhetsöverföring och hur brist på mentorskap ökar stressen hos unga chefer. Det är särskilt allvarligt i en organisation som samtidigt växer, förändras och ska utveckla nya förmågor. En slutsats i vår kommande studie är att den snabba tillväxten utmanar Försvarsmaktens förmåga här och nu, eftersom så mycket tid och kraft går åt till själva expansionen att mindre utrymme återstår för att bygga faktisk militär effekt. Det innebär i praktiken att tempo ofta prioriteras framför långsiktig kvalitet, samtidigt som den personalmässiga pressen ökar i ett tillstånd av pågående hypertillväxt. (Börjesson & Alvinius, u.å). 

Avslutning

Andreas Braws text fångar en viktig erfarenhet i dagens Försvarsmakt. Kärnan i detta är att organisatorisk friktion tar tid, kraft och fokus från huvuduppgiften. Jag vill inte invända mot den bilden, min avsikt är att fördjupa den. Friktionen är inte bara en fråga om starka reaktioner på förändring, utan också en konsekvens av att organisationen växer snabbare än sina stödjande strukturer. När styrning, samordning, stödresurser och lärande inte utvecklas i samma takt som ambitionerna, uppstår ett glapp som ofta hanteras genom informella lösningar och personliga uppoffringar. Ur ett beteendevetenskapligt perspektiv är det därför mer träffsäkert att tala om systemstress än om autoimmunitet. Därför vill jag hävda att om problemet är bredare, måste också lösningen vara bredare. Den behöver vara social, kulturell och strukturell samtidigt. 

• Socialt handlar det om relationer, tillit och stöd i vardagen. Fungerande mentorskap, bättre introduktion för nya chefer, forum där erfarenheter kan delas och en arbetsmiljö där det är möjligt att be om hjälp utan att det uppfattas som svaghet. 
• Kulturellt handlar det om vilka normer som belönas. Om organisationen i praktiken premierar ständig tillgänglighet, individuella uppoffringar och brandsläckning, riskerar ohållbara arbetssätt att framstå som ideal. Då behöver kulturen i stället premiera samarbete, lärande, långsiktighet och ansvarstagande också för hållbarheten. 
• Strukturellt handlar det om tydligare mandat, bättre samordning, rimligare ansvarsfördelning och stödfunktioner som faktiskt avlastar kärnverksamheten i stället för att öka friktionen.

I detta ligger också behovet av att lyssna mer systematiskt på yngre chefer och medarbetare. De möter ofta organisationens glapp allra tydligast, eftersom de förväntas leverera i hög takt samtidigt som de ännu inte hunnit bygga upp samma informella nätverk, tolkningsramar eller skyddsmekanismer som mer erfarna kollegor. Just därför kan deras erfarenheter ge viktig kunskap om var systemen brister, var stödet är otillräckligt och vilka arbetssätt som inte längre är hållbara. Att ta de yngre generationernas chefserfarenheter på allvar är därför inte en trivselfråga, utan en strategisk fråga om ledarskapsförsörjning, arbetsmiljö och långsiktig militär förmåga. Slutsatsen jag drar är att lösningen inte bara kan handla om att kräva mer flexibilitet och uppoffring av individer. Den måste också handla om att bygga en organisation där människor kan fungera, utvecklas och stanna kvar över tid. Men det förutsätter också en form av organisatorisk sjukdomsinsikt. Oavsett om vi väljer att beskriva problemet som organisatorisk autoimmunitet eller som kronisk systemstress behöver organisationen kunna känna igen sina egna symtom som exempelvis överbelastning, informella nödlösningar, växande friktion och att alltmer ansvar skjuts nedåt i systemet. Utan en sådan insikt finns en risk att problemen normaliseras, cementeras och till och med börjar tolkas som tecken på handlingskraft. Då blir det svårt att genomföra de sociala, kulturella och strukturella förändringar som krävs. I stället riskerar tillväxten att bli destruktiv, vilket tidigare forskning också har pekat på, genom att organisationen förbrukar sina mest engagerade människor snabbare än den bygger ny förmåga.

---

Referenser

Alvinius, A., Ohlsson, A., & Larsson, G. (2020). Organizational challenges and leaders’ coping strategies: a qualitative study of Swedish military staff organization. Journal of Military Studies, 9(1), 24-33.

Börjesson, H., & Alvinius, A. (u.å.). Kompensatoriskt översättningsarbete i militär hypertillväxt [Opublicerat manuskript]. 

Claesson, H. (2025, 3 november). Tydlig styrning saknas när Försvarsmakten rekordväxer. Reservofficeren. 

Dagens Nyheter. (2025, 30 november). Sa upp sig från försvaret ”Glad att jag klev av i tid”. Dagens Nyheter. 

Linder, I. (2025, 12 november). ”Kvalitet är ett icke-begrepp inom Försvarsmakten”. Kvalitetsmagasinet.