Detta är en gemensam artikel skriven av universitetslektorn och reservofficeren Karl Ydén samt kapten Andreas Braw. Avsikten med att publicera texterna tillsammans är att blanda infallsvinklar för att syna organisationen både utifrån och inifrån, att blanda dåtid med nutid och att erbjuda ett längre tidsperspektiv. Tidigare har besläktade frågeställningar berörts på Militär Debatt i artiklarna ”Karriärsofficerarna bränner ut organisationen” och ”Äldre officerare saknas på komaninivån”.

---

Karl Ydén:
För knappt 15 år sedan publicerade jag doktorsavhandlingen ”Kriget” och karriärsystemet, som väsentligen byggde på ett drygt års observation av Amfibiebataljonen på Amf 4. Den ursprungliga tanken var att studera officerarnas arbete och interaktioner med tonvikt på ledarskap respektive följarskap. Efter det första halvårets observationer framstod det som att det inte fanns så mycket att skriva något intressant om. Officerarna genomförde en relativt rutinbunden, ambitiös värnpliktsutbildning och deltog i en riklig mängd lika rutinbundna möten på olika hierarkiska nivåer. För den som avlyssnade alla dessa möten (och även för en del deltagare) var det uppenbart att en stor andel av mötestiden ofta bestod i relativt enkel vidareföring av information av varierande verksamhetsrelevans. Utbudet av spännande dynamik kring ledarskap/följarskap var mycket litet – praktiskt taget allt verkade i stort löpa på utifrån en relativt väletablerad målbild.

Vad som framgick alltmer tydligt var den ofta skarpa kontrasten mellan amfibieutbildningens syn på ”Krigets krav” och den förvaltningslogik som präglade många andra funktioner inom regementet. Hierarkiskt så företräddes de etablerade antagandena om ”kriget” främst av de trupputbildande officerarna på plutonerna, med kompanichefen som koordinerande administratör (den jag följde mest hade f ö ingen ställföreträdare det utbildningsåret). En viktig symbol för amfibiekraven var den gröna baskern, bl a med högt ställda ”fyskrav”. Förvaltningslogiken kom uppifrån – regementschefen var klar över sin roll, som han beskrev som ”Försvarsmaktens representant i Göteborg”. Ekonomi, regelverk, säkerhetsbestämmelser, utbildningspaket från Högkvarteret om sexuella trakasserier och andra arbetsgivarfrågor fyllde dagarna i kanslibyggnaden med möten och dokumentflöden. 

”Krigets” respektive Förvaltningens värdesystem var rätt olika, men de levde i huvudsak sida vid sida. Med undantag för konsekvenser av ekonomiska besparingar så var det mesta som Förvaltningen gjorde något som inte nämnvärt intresserade de trupputbildande amfibieofficerarna. De senare satt artigt på genomgångar om ”kvalitet”, vision, verksamhetsidé och verksamhetsledningssystem, men i regel utan att detta alls påverkade hur de genomförde amfibieutbildningen. Förvaltningen, å sin sida, hade fokus och mätetal som (med något undantag) inte berörde innehållet i amfibieutbildningen. Vid vissa tillfällen möttes de två världarna (logikerna), t ex under bataljonsrapporterna samt vid större personalgenomgångar då befattningshavare från regementsstaben talade till amfibiebataljonens personal. Oftast skedde mötet mellan logikerna under rätt odramatiska former, men slutligen blev det mer konvulsionsartat då Överbefälhavaren krävde att regementschefen omedelbart skulle sätta stopp för otillåtna bestraffningar av värnpliktiga vid Amf 4, bestraffningar som av en stor andel av amfibieofficerarna (varav en del även i stabsbefattningar) såg som nödvändiga komponenter för att forma ”rätt attityd” hos de värnpliktiga.

Den övergripande analysen kom så småningom att handla om karriärsystemets logik, som strukturerade officersyrket till att initialt handla om att lära sig att tradera amfibieuttolkningen av ”Krigets krav” för att senare, framförallt från major och uppåt, inympa alltmer av den administrativt präglade förvaltningslogiken. Redan som major upplevde kompanichefen att det var minst 80% möten och skrivbordsarbete, och i högre nivåer blev det gradvis ännu mer administration. Det hans insats bedömdes utifrån föreföll också vara primärt hur smidigt administrationen av kompaniet fungerade och hur han förde sig på bataljonsrapporterna. Från högre nivåer, inklusive uppdragsgivaren i Högkvarteret, märktes inget tydligt intresse för att testa eller utvärdera hur bra amfibieförbandet blev på att lösa sina uppgifter (förbansvärderingen byggde på självskattningar). 

Som flera regementschefer omvittnade var ekonomin det viktigaste: ”håller jag budgeten, så kan jag göra vad som helst…”. Slutsatsen blev, lätt tillspetsat, att karriärsystemet utgjorde den tydligaste gravitationskraften. Det formade individernas ambitioner och sätt att uppfatta verksamheten. För dem som sökte snabb befordran (vilket var en majoritet) gällde det att tjänstgöra kortast möjliga tid i ”rätt” befattning innan nästa nivåhöjande skolsteg. Enstaka officerare hade ambitionen att stanna och bli duktiga på en viss tjänst (t ex markstrid, GRK) men de utgjorde undantagen och skapade friktion i karriärsystemet genom att vilja kvarstanna på plutonchefsbefattningar som skulle frigöras för yngre officerare. Officerens arbete präglades således av en intern spänning mellan olika logiker, mellan trupp och stab. Idag kvarlever samma spänning, men flerbefälssystemet gör att den har strukturerats på ett delvis annat sätt, och viktningen mot en stor andel administrativt arbete förefaller ha flyttats ned ända till fänriksnivån, från att tidigare ha skett vid majors (möjligen kaptens) grad.

---

Andreas Braw
Att vara militär är ganska speciellt jämfört med andra yrken. Det finns ofta starka ideal kring att vara en ”krigare” och vi omger våra fysiskt mest krävande utbildningar med status och utbildningstecken. Äldre officerare säger sig vara jägar-/infanteri-/pansarofficer ”i grunden” och man håller kvar vid de första tjänstgöringsårens identitet även när tinningarna blivit gråa och kontorsstolen nedsutten. Alla högre officerare måste också förhålla sig till yrkets lägsta uttrycksform – livet i fält, mekanik, striden, vapnen – även om de överhuvudtaget inte befattar sig med detta till vardags. Det beror på att organisationens syfte är det som pågår längst ner i organisationen, samtidigt som chefsskiktet strävar bort ifrån denna nivå. Karriärismen är inbyggd i officerarnas profession, och en icke oansenlig del av officerens arbetsliv handlar om att ta sig uppåt i hierarkin eller att byta tjänst.

Precis som Karl skriver så tränger sig de administrativa bördorna på alla officerare. För att plocka ut ett vapen på förrådet ska du ha erforderlig blankett påskriven av din chef, och om du råkar vara bataljonchef så hjälper inte det – då ska regementschefen skriva på pappret. Likaså om du ska ha ett tillfälligt inpasseringsbevis (en inplastad papperslapp), ett parkeringstillstånd eller om du har tappat bort ett par strumpor som ska förlustanmälas. Inget administrativt ärende är för litet för att uppta chefens tid.

Tiden är väl en sak, men det riktigt sorgliga är vad som värderas hos de chefer som går uppåt i karriären. Här utformar vi mäktiga antagningsprocesser inför nivåhöjande utbildning där varje kandidat bildligt talat ska mätas och vägas. Men VAD är det då som vi mäter? Sanningen att säga så bedöms de flesta kandidater utifrån det som Karl kallar för ”förvaltningslogikens krav” – huruvida de lever upp till krigets något mer svårdefinierade krav har de ansvariga ingen aning om, och dessutom är det svårt att bedöma. Lägg därtill att många kandidater enbart har en teoretisk koppling till ”krigets krav” – man kan helt enkelt inte bedöma en stabsofficer som krigsman såvida inte vederbörande faktiskt övar i en krigsbefattning. Istället tar man genvägen och bedömer kandidatens förtjänster som handläggare istället. Såvida tjänstgöringen i officerens krigsbefattning inte varit skandalöst usel så behöver man inte lägga någon vikt vid det.

Vad är problemet med detta då? Jo, genom våra karriärsystem, genom den centrala nivåns kommunikation kring karriären, genom att de administrativa uppgifterna ständigt prioriteras högst, så förmedlar vi informella krav och ideal till officerskåren. Krav och ideal som inte bara förändrar deras beteende utan också deras självbild. Genom att vi dessutom befordrar dem som prioriterat förvaltningslogiken så förstärker organisationens beteende denna logik.

Hur ska vi då komma tillrätta med detta? Jag börjar luta åt att återinföra formella vitsord med betyg som bara avhandlar individens prestation i krigsbefattning, ungefär som de värnpliktiga får. Det skulle också innebära att vi som kompani- och bataljonschefer faktiskt skulle tvingas följa med våra underordnade ut på övningar (det är inte en självklarhet överallt) för att kunna värdera individens prestation. Kanske kan det upphäva lite av den snedvridning som vi kan se idag.