Replik: Äldre befäl saknas på kompaninivån

Jag reagerade när jag läste Stabssergeantens artikel om arbetsmiljön för specialistofficerarna på kompaninivån. Detta är något som ligger mig varmt om hjärtat rent känslomässigt, men det faller även inom ramen för mitt yrkesmässiga intresse.

Min avsikt med detta inlägg är inte att respondera på Stabssergeantens inlägg, utan att snarare reflektera och resonera öppet, i syfte att beskriva några andra perspektiv som kanske bidrar till Stabssergeantens observationer. Slutligen avser jag att utveckla mina tankar avseende arbetsmiljön på skvadronsnivån och de utmaningar man möter med yngre befäl – oavsett befälskategori.
Med det sagt, mitt inlägg tar sitt avstamp ur min åsikt att en dålig arbetsmiljö och ett osunt arbetstryck inte är en produkt av varken skol- eller befälssystemet.

Artikelförfattaren menar att äldre befäl kan fungera som filter och bromsar i verksamheten, och således bidrar till en mer balanserad arbetsbörda. Foto: Joel Thungren, Försvarsmakten

From top down – det organisatoriska perspektivet eller ”skit rinner nedåt”
Ett högt arbetstryck på plutons- och kompanivå börjar faktiskt redan vid Högkvaterets fördelning av resurser (och därmed också fördelning av brister). Det som har blivit väldigt tydligt framförallt på senare år, då Försvarsmakten löser allt fler uppgifter inom det nationella spektrat samtidigt som vi skall tillväxa, är att vår organisation är – i förhållande till tilldelade uppgifter – för liten. Parallellt med detta så har även fler uppgiftsställare tillkommit i Försvarsmaktens organisation, såsom militärregionerna. Dessa (förvisso nödvändiga) instanser matar förbanden med olika former av uppgifter som också skall lösas.
Det jag vill försöka belysa är att problematiken med arbetstempot och mängden uppgifter för kompaniet har en tydlig delförklaring i det organisatoriska perspektivet.

Det personella perspektivet
Vi tar avstampet ur ovanstående resonemang att vår organisation är för liten i förhållande till tilldelade uppgifter. Den personella utmaningen som organisationen dessutom möter – förutom att vi kortsiktigt tunnas ut med anledning av tillväxten – är att förbanden generellt har personalbrister framförallt i den erfarenhets- och kompetensmässiga ryggraden. Med detta avser jag kategorin erfarna översergeanter, fanjunkare, kaptener, majorer. Mitt eget regemente är tyvärr också ett exempel på detta då det finns ett ålders- och erfarenhetsmässigt tomrum bland fanjunkare, kaptener och majorer. Skvadrons- eller kompanichefer utan ställföreträdare till exempel, känns det igen därute?

Den här bristen påverkar arbetsmiljön och tempot genom att befälet som bemannar kompaniet eller skvadronen har en suboptimal ålders-, erfarenhets- och kompetensmässig struktur. Det saknas alltså både en erfarenhetsmässig tröghet med bromsar och filter i systemet, och stödjande funktioner för truppofficerarna. Följdeffekterna blir att exempelvis handledningen och uppföljning av det yngre befälet blir bristande.   

Det jag vill försöka belysa med resonemanget ovan är att arbetsmiljön för kompaniets befäl till stor del påverkas av det faktum att färre ska lösa fler uppgifter och att det dessutom generellt finns ett erfarenhets- och kompetensglapp på den nivån. Detta glapp genereras främst av personalbrist, men även på grund av en alltför snabb rotation mellan befattningar.

Arbetsmiljöperspektivet – eller är det ett ledarskapsperspektiv?
Stabssergeanten lyfter problematiken med de ”karriärofficerarnas” gratisjobb, då det genererar både stress, fler uppgifter och dessutom en osund kultur. Jag håller med om att detta fenomen i grunden är osunt, men jag hävdar att detta fenomen inte ska ses som en produkt av skolsystemet – utan snarare en möjlig kombination av flera faktorer som jag listar enligt nedan:

  • Klassisk chefsfälla (Dvs ”Jag har ett ansvar gentemot underställda – jag måste lösa min uppgift utan hänsyn till egen hälsa eller avtalets regler”).
  • Oerfarna chefer.
  • Bristande handledning och uppföljning av yngre befäl – ofta saknas erfarna truppofficerare helt på kompaninivån.
  • En osund förbandskultur eller ledarskapsproblematik.

Jag vill hävda att detta är ett ledarskapsproblem som skapar en osund förbandskultur, vilket kommer leda till arbetsmiljöproblem såsom utbrända medarbetare. Eftersom problematiken  som beskrivits ovan finns på kompanierna (oaktat vems fel det är) så bör en uppföljning och handledning ske utifrån – både i chefslinjen, men även inom specialistofficerskrået av t ex bataljonsförvaltaren och möjligen regementsförvaltaren. Dessa skall ju vara bataljons- respektive regementsledningens ”öra mot rälsen” för att kunna motverka den här typen av problematik.

Nu syftade ju inte mitt inlägg till att dissekera Stabssergeantens observationer utan snarare ge fler perspektiv och föra resonemang utifrån egen erfarenhet. Med ovan perspektiv vill jag försöka belysa att ”karriärsofficerarnas” attityd och inställning gentemot jobbet inte är en produkt av skolsystemet – utan en mix av osund förbandskultur och organisatoriska brister.

Egna reflektioner och erfarenheter från skvadronsnivån
Jag ska börja med att jag känner igen många av de observationer och uttrycken för oro som Stabssergeanten återger. Min avsikt med detta stycke är att göra ett kort utvik av mitt Twittersvar på Stabssergeantens artikel.

Min erfarenhet är att det generellt föreligger en orimlig balans i antalet uppgifter och tillgänglig erfarenhet på framförallt cheferna på skvadronsnivå och nedåt. Den observationen grundar jag i min tillbakablick på hur ålders- och erfarenhetsfördelningen var förr i samma kategori.
Tidigare i min karriär satt skvadronchefen och planerade med plutoncheferna. Många av dessa var äldre kaptener som utifrån erfarenheten kunde bita ifrån, balansera chefens ambition eller förse skvadronchefen med underlag som påverkade dennes beslut.
En utmaning idag är att genomföra denna planering med unga fänrikar/löjtnanter, då denna dynamik saknas i stor grad. Detta är ingen nedvärdering av det unga befälet, det ligger i sakens natur att befälet inte har hunnit bygga den kompetensen eller erfarenheten som krävs för att ha ett bredare perspektiv.

Som exempel: Skvadronchefens planering av utbildningsåret GU 2009-10 genomfördes genom att flytta post it-lappar med de olika utbildningsblockens namn på, det skvadronchefen ville diskutera var chefernas syn på upplägget. Plutoncheferna gjorde vissa anmärkningar på ordningen som vissa block genomfördes i, skvadronchefen lyssnade och ändringarna genomfördes. Utöver det så samordnade skvadronchefen tider som exempelvis respektive plutons tider på skjutbana, skjutfält och Försvarshälsan. Med det var skvadronens grovplanering klar och detaljplaneringen tog vid automatiskt på respektive pluton.

Utan att värdera kvalitén på planeringen, så kan jag konstatera att ett sådant raskt upplägg hade inte vunnit framgång i nutid av flera olika skäl. Framförallt eftersom erfarenheten av kärnverksamheten saknas, och det beror snarare på hur lång tid man varit officer än på själva utbildningen.

Med det sagt, så tror jag att den här åldersstrukturen på lägre chefer är här för att stanna. Vi måste släppa gamla tankar på att ”planering är en chefssak” – planeringen måste bli integrerad med specialistofficerarna som skall stå för kontinuiteten, erfarenheten och trögheten i systemet. Min uppfattning nu är att många specialistofficerare känner frustration över att sakna ett forum för påverkan likt det som Stabssergeanten ger uttryck för. Detta är något som måste motverkas – både för individens och organisationens bästa.

Jag vill avsluta med mina tankar om utmaningen med så kallat gratisjobb. Det är en tendens bland framförallt yngre befäl, oavsett befälskategori. Tyngdpunkten ligger dock på cheferna, det vill säga fänrikar och löjtnanter. Min erfarenhet av yngre befäl är att de är otroligt duktiga på hårdvaran av yrket – att utbilda, att skjuta, att hantera vapen och så vidare. Men de har generellt inte hunnit få varken erfarenheten, mognaden eller djupet i sitt ledarskap att även täcka in helhetsperspektivet med mjukvaran som exempelvis personellt stridsvärde. Uppgiftsfokuset är oerhört starkt, men begränsningen ligger i det personal- och relationsinriktade ledarskapet. Det är framförallt här vi äldre kollegor blir viktiga för att utöva föredömets makt och utveckla de sidorna hos våra yngre kollegor.

Lt X