Årsskiftet 2014/2015 var jag förstaårsfänrik. Då blev jag plutonchef. Sedan dess har jag, med ett års avbrott, varit plutonchef fram till hösten 2022. Det ger mig nästan åtta år i denna ärorika befattning. Jag kommer i denna artikel rikta mig till dig som kommer att leda anställda soldater, men många lärdomar gäller också att leda värnpliktiga. Jag kommer att ta läsaren med genom mina misslyckanden som plutonchef. Min förhoppning är att mina yngre kollegor ska undvika de enklaste felen och således bli bättre chefer än vad jag har varit.

Men innan vi börjar så vill jag gratulera dig som i framtiden får arbeta med yrkessoldater. Det är en fantastisk upplevelse, där soldaterna i många fall får lära dig de tekniska detaljerna i yrket. Du kommer nästan aldrig att vara bättre än soldaterna i någon av deras befattningar, och så ska det vara. Det innebär att de inte kan ledas som värnpliktiga, där befälet nästan alltid har ett kunskapsövertag.

Så, ska vi börja? Vi börjar.

Att vara passiv i personaltjänsten
Mina första 1,5 år ledde jag en anställd ledningspluton på K3. Jag hade inte riktigt förstått hur detta med bemanning fungerade, och därför var jag hopplöst passiv i rekryteringen medan vakanserna växte. Efter ett halvår skulle plutonen fyllas på från GU-skvadronen, trodde jag. Stort misstag. Följden blev att jag stod med stora vakanser, eftersom nästan ingen gör GU med jägarkrav i Karlsborg för att jobba med samband som yrkessoldat – i alla fall inte på den tiden. Men plutonsorganisationen är redan slimmad i förhållande till vilka uppgifter en pluton löser, det finns inga ”onödiga” befattningar på en pluton. Om man saknar en lastbilsförare så innebär det stora konsekvenser. Vi som var kvar på plutonen fick alltså jobba dubbelt så hårt. Vakanser ger fler vakanser, ingen vill vara del av en döende pluton.

Lösning: Vakansrekrytera så fort det går, prioritera motivation och personliga egenskaper snarare än formell kompetens, och låt soldaterna växa in i jobbet. Sätt rimliga anställningskrav och fokusera på kandidaternas karaktär i rekryteringen.

Att ta på sig allt ansvar ensam
Första året som fänrik upplevde jag alltså vakansernas börda. Faktum är att min egen ställföreträdare rentav hade fräckheten att ta föräldraledigt, och således var jag plötsligt ensam i plutonsledningen. Detta var ingen succé, och följden blev att jag (som aldrig ens hade sett en bataljonsledningsplats tidigare) nu tog på mig hela ansvaret för materielen, för den interna utbildningen och för personalen. Jag vet inte riktigt hur vi gjorde med fordonen eftersom jag inte hade något förarbevis, kanske tog skvadronens tekniska chef någon typ av ansvar för våra tolv eller femton (tror jag) fordon. I mina dimmiga minnen från denna period tror jag att den nya gruppchefen för bataljonens L1, en korpral, av mig utsågs till ställföreträdande plutonchef.

Lösning: Kräv att din chef prioriterar vilka av dina uppgifter som är viktigast. Hitta individer som du kan lita på inom plutonen och ge dem allt ansvar som de kan bära. Soldaterna kan nämligen ta mycket mer ansvar än vad du tror, i de flesta fall. Det är viktigt att minnas att det inte bara är din pluton, det är också soldaternas pluton – och därmed har de också ett ansvar för att plutonen ska fungera. För ni ska kunna driva plutonen tillsammans behöver du lära känna din pluton.

Att inte be om hjälp
Efter bara något år som plutonchef började jag bli rejält sliten. Jag var ensam, jag jobbade gratis för att hinna ikapp. Jag kunde vakna mitt i natten i tron att jag hade försovit mig och bege mig till jobbet. Jobbet blev beroendeframkallande och har man dessutom ett behov av att prestera (vilket många officerare har) så blir det väldigt svårt att säga stopp. Hursomhelst, jag ville göra det mesta själv och prestera på topp, vilket jag för övrigt knappast gjorde. Skvadronchefen var såklart inte superimponerad av detta fuskbygge till pluton som jag gjort mig skyldig till, där formella kompetenser ofta saknades och gruppstrukturen var svag. Jag tror att det var någon gång där som han (eller möjligen stabschefen på bataljonen) upptäckte att jag var stressad. Och det var jag. Jag låg nog precis på gränsen för vad jag klarade av. Jag erkände att jag nog hade en del problem med stress, och bara genom att erkänna det så försvann en del av problemen. Plötsligt fick jag faktiskt hjälp med saker och jag behövde inte låtsas som att jag kunde hantera allting ensam.

Lösning: Be om hjälp och ställ frågor. Förklara din situation för din chef och var ärlig mot dig själv. Ingen kommer att tacka dig för att du upprätthåller en fasad, ingen blir imponerad av att problemen hopar sig kring dig istället för att lösas av andra.

Att distansera sig från soldaterna
Detta fel har jag sett flera andra officerare göra, och själv har jag hoppat ner i detta hål ett par gånger. Många av oss officerare har genom åren försökt leva i en avskild bubbla, isolerade från soldaterna. Kanske härmar vi hur våra befäl gjorde under vår egen grundutbildning. Men det funkar inte med yrkessoldater. Man tillbringar så mycket tid tillsammans att det blir onaturligt att inte vara en del av flocken. Detta går såklart i vågor, och en viss distans kan vara nödvändig. Men det funkar inte särskilt bra att överdriva distansen i längden. Klyftan mellan soldater och befäl kan i längden inte existera på en K-pluton. Du har andra uppgifter än soldaterna, du för befälet, men du är likväl en del av flocken. Att du distanserar dig kommer bara att bygga upp nya problem, och förtroendet för dig kommer minska.

Lösning: Du måste bli en naturlig del av flocken. Ni behöver lära känna varandra, gärna dricka öl ihop och öva på lika villkor. Du kan kritisera dem, och du måste kräva att de kritiserar dig. Annars kommer du aldrig att bli bättre.

Att inte involvera soldaterna i besluten
En del av oss uppfylls av en kombination av hybris och osäkerhet när vi får vår fänriks- eller sergeantsgrad. Efter examen tror vi att vi själva har svaren på det mesta, eller så tror vi att andra förväntar sig att vi ska veta och kunna en massa saker. Det leder till att soldaterna inte blir tillräckligt involverade och inte ”investerar” sitt engagemang i verksamheten. Nu är militär verksamhet såklart ingen direktdemokrati, men en ökad förankring och delaktighet från våra GSS:er gör verksamheten avsevärt bättre. Exempel där jag själv borde ha involverat soldaterna mer i början av min yrkesbana är rekrytering, övningsupplägg, framtagande av plutonens standardförfaranden och den fysiska utformningen av arbetsplatsen.

Lösning: Istället för att rikta blicken utåt mot bataljon och regemente, testa att bara prata om saker som ni kan påverka på ett par APT:er. Vilka saker kan vi som sitter i det här rummet tillsammans förändra? Hur kan vi göra vår korridor, vårt förråd eller våra logement till trevligare och mer ändamålsenliga platser? Vilken ny materiel kan vi köpa in för att undvika onödiga friktioner? Hur vill vi göra med fysen? Vad borde vi öva på?

Att inte ge ansvar till soldaterna
När jag var fänrik så gjorde jag som sagt det mesta själv, och det blev rätt mediokert. Jag höll till och med i rätt mycket träningspass själv, och skjutning på skjutbana. Det säger sig själv att kvalitén i verksamheten blir låg om planeringen utförs av plutonens mest stressade arbetare. Under senare år började jag släppa mer och mer ansvar och mina sista två år som plutonchef så skötte soldaterna större delen av all utbildning, utformning av listor, upprättade gruppöverskridande rutiner, utformade egen grupputrustning och la beställning på materiel i PRIO. Ansvarstagandet spred sig på plutonen, och många soldater började bli väldigt kreativa i sitt yrkesutövande. När soldaterna tillåts att ta ansvar så kan du som chef fokusera på just att vara chef.

Lösning: Släpp kontrollen. Utse soldater som kan vara övningsledare som låt dem sedan vara det. Bejaka initiativ nedifrån, även om de kan medföra extraarbete för dig i stunden. På sikt kommer det att gynna både plutonen och dig.

Att bygga murar kring plutonen
När sammanhållningen på plutonen blir stark, så blir det lätt så att ni identifierar i kontrast till andra. ”Vi är inte som dem på x-kompaniet eller y-plutonen” är resonemang som säkert kan kännas bekanta. Och det ÄR bra att ha en stark sammanhållning och gemensam identitet, det är helt nödvändigt för att lyckas. Men samtidigt måste ni se er som en del av något större. Av ett kompani eller bataljon. Som ledare är det lätt att tala illa om andra enheter, och det har jag själv gjort vid flera tillfällen. Det blir små tjuvnyp mot andra kompanier eller plutoner inför soldaterna, ofta på skämt. Men det där är också farligt och bör undvikas. Om inte annat, så är ni helt beroende av alla andra enheter, och då behöver ni hålla er väl med dem. Det tyder snarare på bristande ledarskap än på en stark förbandsanda.

Lösning: Ansträng er för att se andras storhet, hjälp soldaterna att se hur alla de andra enheterna passar in och nedlåt dig inte till att tala illa om andra enheter. Kritisera dem gärna, men då ska du också våga säga samma sak till den berörda enheten.

Att störas ut av bruset
Tidigare skrev jag om stress. En stor del av stressen berodde på att jag alltid var tillgänglig, alltid blev störd, aldrig kunde koppla bort ”bruset”. Bruset är den ständiga ström av ärenden som omger chefsskapet. Det är PRIO-bekymmer, anställningsbevis, saker som ska rapporteras uppåt, listor som ska fyllas i… Min erfarenhet från förband som bedriver verksamhet i flera riktningar säger att felaktig/släpande skiftplanering i PRIO tillsammans med lönetillägg skapar mest brus. Administrationsärenden kommer in på löpande band, vilket gör att man aldrig hinner lämna befälsrummet. Du blir då en frånvarande chef, och anledningen är att du har velat vara tillgänglig för din personal .Jag har flera gånger drunknat i bruset, vilket gjort att jag knappt kunnat delta i plutonens verksamhet – och då tror jag ändå att många har haft det värre.

Lösning: Kanalisera bruset till en dag i veckan då du enbart arbetar med brus. I mitt fall blev det fredagar. Utöver det: Fördela administrationen. Ska en excellista fyllas i? Be signalisten att göra det. Ska det plutonen delta på ett möte? Skicka ställföreträdaren eller plutonstrean om de har tillräckligt underlag för mötet. Ska arbetssökande gås igenom och sorteras? Låt gruppcheferna göra det. Undvik onödigt brus till varje pris. Och kom ihåg att plutonen är ditt och soldaternas gemensamma ansvar.

Att döma ut soldater för fort
Som chef, i synnerhet när man börjar känna sig erfaren, är det lätt att bli kategorisk och dömande. I synnerhet när det gäller soldater som inte passar in i vår föreställning av hur en soldat bör vara. Det kan handla om utseende, sätt att uttrycka sig eller militär bakgrund. Jag har själv dragit väldigt långtgående slutsatser på väldigt svaga grunder, och senare kommit på att jag har haft helt fel. De flesta soldater har genomgått en ordentlig antagningsprocess och kommer göra ett utmärkt jobb om de bara ges förutsättningar. Ibland har soldater som jag själv sett som mediokra plötsligt blommat ut när de har fått en annan befattning, en ny plutonchef eller bytt till en annan pluton. Jag kan nämna flera exempel på detta. Soldater som jag av någon anledning har värderat lågt, men som uppenbart haft en stor potential som krigsmän.

Lösning: Försök att se vilka positiva sidor varje soldat har, och sätt dem i situationer där dessa egenskaper förstärks. Det är inte heller fel att testa soldater som sällan utmärker sig, kanske genom att låta dem arbeta med värnpliktsutbildning ett par månader. Kanske passar inte internkulturen eller arbetsuppgifterna på plutonen den specifika soldaten, och då kan ett plutonsbyte vara nödvändigt. Men för de flesta gäller detta: Om man bara får vara bra på NÅGOT så växer självförtroendet, och då utvecklas flera sidor av soldaten. En dålig skyttesoldat kan vara en duktig ledningssoldat. En dålig pjässoldat kan göra ett strålande jobb på batteriplatsgruppen. Och så vidare. Detsamma gäller för övrigt även för officerare. Alla passar helt enkelt inte för alla befattningar.

Att inte prioritera den egna militära utvecklingen
Jag och många kollegor har en tendens göra storartade planer för plutonens, kompaniets eller den enskilde soldatens utveckling. Detta kan formuleras i ändlösa Excellistor, Power Points eller fluffiga Word-dokument. Men om någon ska utvecklas som krigsman under tiden på plutonsnivån så är det plutonchefen, och det glömmer man ofta bort. Jag har satt upp utbildningsmål för min pluton varje år, men aldrig för mig själv. Det har gjort att min egen utveckling har varit helt slumpmässig, och att jag som individ blivit helt utlämnad till kompanichefens eventuella idéer eller den beordrade verksamhet som har genomförts. När plutonen har övat enskilt har det ofta varit jag själv som har varit övningsledare. Jag har saknat en egen målsättning som jag hade behövt använda för att mäta min egen prestation.

Lösning: Ofta har din chef en plan för hur du ska utvecklas, men du behöver också ha en egen plan. Det behöver inte vara något avancerat men det måste vara realistiskt. Det kan vara något i den här stilen: ”Under år 2023 ska jag leda två stridsskjutningar med skarp ammunition för att utvecklas som övningsledare. Jag ska revidera plutonens stående order så att metoderna överensstämmer med hur jag vill ha det. Jag ska genomföra en stridsövning där jag leder plutonens försvar av grupperingsplats tillsammans med min ställföreträdare för att öva i befattning. Jag ska gå i befattning under vårens övningsserie. Och så ska jag läsa Handbok Markstrid Motståndaren för att utveckla min förståelse för fienden.”
Svårare än så behöver det inte vara. Då har du egna mål att sträva efter i din egen utveckling när du planerar årets verksamhet. Och viktigast: Ta vara på varje truppföringstillfälle du får.

Att inte samla tillräcklig militär kunskap
Vissa saker behöver man helt enkelt veta eller kunna som officer. Vi kan såklart önska att vi lärde oss dessa saker under officersutbildningen, men det hjälper knappast att älta det hela. Det rör sig om simpla saker som strid, motståndarkunskap, vapenprestanda, grundläggande fordonstjänst och rutiner i fält. I mitt fall har jag flera gånger hamnat i situationer där mitt militära kunnande är för dåligt, och det är helt självförvållat. Du kanske inte har ett förarbevis, men du ska ändå kunna backleda och lastsäkra ett fordon samt kunna ge en ordentlig marschorder. Du kanske inte är skytteplutonchef, men om du ingår i en brigad så behöver du likväl kunna beställa och reglera indirekt eld. Du behöver både förstå vilka delar som ingår i bataljonen och vilket det längsta praktiska skjutavståndet för granatgeväret är. Du behöver kunna se skillnad på en mängd ryska fordon och du behöver kunna rabbla bataljonens anropssignaler.

Lösning: Läs på. All information finns tillgänglig för dig, den är dessutom digital. Det är reglementen, handböcker och bataljonens stående fältorder.

Så. Detta blev en lång artikel. Att vara chef kommer medföra att du gör fel, precis som jag har gjort. Det är helt okej. Det finns många ytterligare fel som jag gärna delar med mig av. Men det viktigaste jag vill säga är: Grattis. Om du har fått uppdraget att vara plutonchef så har du en fantastisk tid framför dig. Ta vara på tiden, ha inte för bråttom i karriären och njut av resan.

Kapten Andreas Braw
Redaktör, Militär Debatt