För en tid sedan skrev jag en artikel om diverse misstag jag gjort som chef i Försvarsmakten. I denna artikel tänker jag ta vid och fortsätta utforska ytterligare misstag som är lätta att undvika. En del av innehållet i denna och föregående artikel gäller tjänstgöring på militära yrkesförband, men med lite mental spänst kan det mesta sannolikt appliceras på både värnpliktiga förband, hemvärnsförband och civila arbetsplatser.

I allt detta fokus på misstag så vill jag påminna och att det är fantastiskt roligt att vara chef. Om inte vill vara chef, inte tål att göra misstag och har svårt att ta kritik så borde du förmodligen inte ha sökt Officersprogrammet eller Specialistofficersutbildningen. Så, återigen: Här kommer en rad misstag som du enkelt kan undvika som chef i Försvarsmakten.

Att lyssna på lugna favoriter
Under mina år som plutonchef har jag, precis som de flesta andra, försökt lyssna på soldaterna för att fånga upp missnöje inom plutonen och anpassa verksamheten till truppens upplevda behov. Nu är det emellertid så, att vi ovillkorligen pratar mer med dem som står oss närmast. I mitt fall har det av naturliga anledningar varit gruppcheferna. Detta har ibland lett till onödig friktion, där starka informella ledare inom plutonen inte har upplevt att jag har lyssnat på dem. Under en period ledde det rentav till att några soldater på plutonen höll på att tappa förtroendet för mig som chef – jag körde på enligt min egen plan, som bekräftades av gruppcheferna. Jag hade helt enkelt bara lyssnat på dem som bekräftade min egen plan. I fotboll kallas detta att tränaren ”tappar omklädningsrummet”.

Lösning: Denna situation blev onödigt dramatisk, för lösningen var tämligen enkel. Man får helt enkelt börja umgås med fler soldater. Delta i verksamheten på samma villkor, ät tillsammans med soldaterna och, framförallt, isolera dig inte med dina ”lugna favoriter” inom plutonen.

Att inte avsluta provanställningar i tid
Ibland har jag som chef haft höga förhoppningar på individer som jag har anställt. De har haft bra meriter, eller så har jag helt enkelt gillat dem som personer. Vid ett tillfälle blev det konflikt mellan en nyanställd soldat och flera andra soldater under provanställningen. Det var i grunden en bra individ, men han fungerade inte i flocken. Det spelade då ingen roll att jag gillade individen eller att han hade utmärkta meriter, han och plutonen funkade bara inte ihop. Jag som chef var dock svag i situationen, och provanställningen övergick till en fast GSS-anställning.

Lösning: Du som chef har inte betalt för att vara sentimental eller senfärdig. Var öppen och tydlig mot nyanställda med vad du förväntar dig, och att du kommer avsluta provanställningen om det inte fungerar. Om du är tydlig med vad som gäller kommer detta inte vara ett problem, det är otydligheten som skapar problemet.

Att hamna i efterhandssituationer
De flesta situationer är egentligen ganska enkla att förutse. Till exempel att gruppchefer söker yrkesofficersutbildningar, eller att det alltid blir brist på förare till fordonen efter semestern. Det är också (egentligen) ganska lätt att förutse vilka tider på året som är lämpliga respektive olämpliga för ledighetsuttag och när det är dags att börja tömma ledighetsbankerna. Fordonens tillgänglighet är egentligen ställföreträdarens eller tredjebefälets ansvar, men eftersom chefen är beroende av både materiel och fordon så kan man lätt hamna i ganska stressiga situationer om man inte kommunicerar inom befälslaget. Befordringar brukar vara ett annat kärt ämne bland soldaterna, och även dessa är – hör och häpna – ganska lätta att förutse. Men. Här krävs det erfarenhet för att undvika dåligheter. Eller åtminstone lyhördhet gentemot äldre kollegor. Jag har vid upprepade tillfällen hamnat i efterhandssituationer helt i onödan på grund av oförstånd.

Lösning: Det absolut viktigaste är att lyssna på äldre kollegor och soldaterna själva. Av äldre kollegor kommer du få veta vilka situationer som vanligtvis uppstår och hur de vanligtvis brukar lösas, av soldaterna får du veta exempelvis vem i flocken de vill ha som gruppchef och hur din företrädare löste deras problem. Du behöver givetvis inte följa de råd du får av kollegor och soldater, men du behöver åtminstone inhämta informationen.

Att inte söka efter kritik
När jag började känna mig mer erfaren som plutonchef slutade kritiken från soldatkollektivet att komma ”gratis”. Soldaterna uppfattar nämligen också att plutonchefen får en större pondus, vilket gör att maktbalansen förskjuts till chefens fördel. Det är både bra och dåligt. I denna situation är det lätt att tappa markkontakten och missa saker som du behöver höra från truppen. Det kan också i början av chefsskapet kännas märkligt att bli kritiserad av dem som du är chef över. Jag kan dock lova att detta är nödvändigt – i annat fall kan det byggas upp missnöje inom plutonen mot saker som du enkelt hade kunnat förändra. I vissa fall som jag sett utifrån har pluton- och kompanichefers ledarskap undermineras av detaljer som har fått jäsa under för lång tid. Det är otroligt onödigt.

Lösning: Se till att vara väldigt tydlig med att du behöver få kritik för att utvecklas som chef, och för att utveckla plutonen. Ge styrda frågor till APT eller plutonens timme för att fånga upp sådant som du behöver förbättra. Och fokusera på att umgås med soldaterna på arbetet. Du får inte hamna utanför plutonen.

Att vara dumsnål mot plutonen
Jag är född och uppvuxen i Småland och är precis som fördomarna säger ganska snål. Eller sparsam. Jag har sparat på alla utgifter, från kontorsstolar (jag sitter just nu på en trasig stol) till FM-dygn och ammunition. Under många år hade vi extremt ont om pengar i Försvarsmakten, men jag och många andra har under alla dessa år inte ens gjort slut på min snåla plutonsbudget – undantaget är mitt sista år som plutonchef, och detta ber jag naturligtvis min efterträdare om ursäkt för. Snålhet gör att fel inte åtgärdas, saker som lätt kan förbättras fortsätter att vara dåliga, och soldaternas löner hålls nere. Istället för att lösa problem har jag skapat nya och dyrare problem genom snålhet, och soldaternas upplevda problem har förvärrats.

Lösning: Budgeteringen ser lite olika ut inom FM. En del plutoner har egen budget, medan många kompanier tar hela budgetansvaret. Det spelar egentligen ingen roll – du som chef behöver identifiera hur mycket pengar du behöver för ett visst ändamål, och sedan begära den summan från din chef. Det kan röra sig om vad som helst; stridsladdad ammunition, FM-dygn för att öva kortvågssignalering, en dammsugare till plutonens fordon, skjuttimers eller en 3D-printer. Du förväntas vara kreativ för att lösa problem och förbättra plutonens arbetsmiljö och förmåga. Om du är osäker på vad som gäller så kan du ta upp frågan med din chef eller kvartermästaren. Det är inte tillräckligt bra att soldaterna får det sämre för att du inte tog dig tid att lösa deras problem. Du får gärna vara sparsam, men inte dumsnål. För övrigt: Undvik att ständigt lägga ingångslönerna på lägstanivån. Om dina soldater inte är de absolut sämsta tänkbara i sin befattning så ska de inte placeras på lägstalönen. Osakligt låga löner är INTE en besparing för staten, det leder bara till onödiga personalavgångar och dålig stämning.

Att acceptera ”gamla sanningar”
Militärer är ofta konservativt lagda, och många gamla visdomar sitter i väggarna. Men i väggarna sitter också en del dumheter, och om man inte är på sin vakt så riskerar man att upprepa organisatoriska dumheter av gammal vana. Det kan gälla helt triviala saker som onödiga möten, överrapportering i krångliga listor, hur ett visst rum möbleras, uppfattningar om vissa personer eller hur en viss utbildning bedrivs. Men det kan också vara helt livsavgörande saker som stridstekniska ställningstaganden och hur en funktionspluton försvarar sin grupperingsplats. Det finns absolut inget självändamål i att ändra på saker, men om du köper gamla sanningar utan att reflektera över innehållet så bidrar du till organisatorisk dumhet.

Lösning: Var nyfiken. Ställ frågor kring hur saker görs, hur länge det har varit så och varför vi gör på vissa sätt. Du ska följa reglementet och handboken, men de ”gamla sanningarna” står oftast inte där. Om du vill göra på ett annat sätt – testa! Och informera alla berörda om att nu testar ni något nytt som sedan ska utvärderas. Förändra dock inte saker ”på riktigt” förrän du har testat ditt alternativ, risken finns faktiskt att gubbarna hade rätt hela tiden.

Så. Detta var alltså ytterligare några vanliga misstag som är enkla att undvika. Ta vara på tiden, ha inte för bråttom i karriären och njut av resan.

Kapten Andreas Braw
Redaktör, Militär Debatt