Av Tobias Delahunt 

Känner ni er också som Don Quijote ibland?

Inte för att ni tror att ni slåss mot jättar. Utan för att ni gång på gång försöker beskriva något som ni tycker är uppenbart, medan omgivningen tittar tillbaka som om problemet inte riktigt finns.

Jag under senare åren haft fler samtal än jag kan räkna där samma ämne dyker upp. Inte som huvudfråga. Inte ens i början. Men förr eller senare kommer det. Någon lutar sig tillbaka, skruvar lite på sig kanske dricker lite kaffe, tittar ner i bordet och säger det med låg röst: Jag vet inte riktigt hur länge det här håller.

Det kan vara en plutonchef. En kompanichef. En stabsmedlem. En civil handläggare. Orden varierar. Men innehållet är nästan alltid detsamma. Tiden räcker inte längre till.

Ändå verkar det vara en märkligt svår sak att prata om.

Har ni också märkt att är man lyfter frågan till högre chef, möts man ofta av obekväma blickar. Av tystnad. Eller den där vänliga klappen på axeln som egentligen inte svarar på någonting alls.

Det ser likadant ut överallt.

Vi har alla mycket nu.

Det är en del av uppdraget.

Vi måste hjälpas åt.

Sedan går man vidare. Som om problemet försvinner bara för att ingen längre nämner det. Som om det är tillräckligt att ha sagt att det är svårt, utan att behöva undersöka varför.

Det är i de stunderna jag börjar undra om det är jag som räknar fel. Om jag överdriver. Tolkar situationen sämre än den är. Men sedan pratar man med en annan chef, och ytterligare en, och plötsligt börjar ett mönster framträda som är svårt att se bort ifrån. Då försvinner Don Quijote-känslan. Inte för att väderkvarnar är lättare att besegra när man är många. Utan för att man inser att det man ser faktiskt finns.

Lojaliteten blir ett problem

Vi talar ofta om lojalitet inom Försvarsmakten. Det ska vi göra. Lojalitet mot uppgiften är en grundsten i den organisation vi bygger och försvarar varje dag.

Men när blev lojalitet att säga att allt fungerar när det inte gör det? När blev det mer accepterat att bära tyst än att beskriva verkligheten? När började vi tolka varningssignaler som svaghet, och tystnad som styrka?

För om vi vet att människor går på knäna men ändå fortsätter rapportera att allt är grönt om vi vet att kvarnen maler men säger att det är lugnt vad är det vi då är lojala mot? Uppgiften? Eller bilden av uppgiften? Genomförandet? Eller illusionen av det?

Den organisation som slutar tala om sina begränsningar blir inte starkare. Den blir bara överraskad senare.

Problemet börjar sällan med något stort. Ingen vaknar en morgon och märker att uppdraget plötsligt blivit fyrtio timmar tyngre i månaden. Det sker gradvis, steg för steg, på ett sätt som är nästan omöjligt att se i stunden.

En fråga efter middagen. Ett mejl på kvällen. Ett möte som egentligen bara skulle ta en kvart. En sammanställning inför måndag. En statusrapport. En uppföljning. Var och en framstår som rimlig. Var och en är rimlig, sedd för sig. Men efter några år börjar man märka att kvällarna blivit kortare, att kalendern blivit trängre, att ansvaret växer snabbare än tiden.

Sen så dyker den upp den meningen som nästan alla inom försvarsmakten har hört.

”Det tar ju bara tio minuter”

Det är en fascinerande formulering. För den är nästan alltid sann åtminstone för den som uttalar den.

Kan ni bara återkomma med en status? Kan ni bara fylla i underlaget? Kan ni bara redovisa utfallet? Kan ni bara sammanställa läget? Tio minuter. Femton minuter. En snabb avstämning. En kort rapport.

Om man tittar på det enskilda dokumentet kanske man har rätt. Men verkligheten består inte av dokument. Den består av människor. Människor med arbeten och familjer och barn och ansvar och liv.

En fråga ska förstås. Information ska samlas in. Plutonchefer ska kontaktas. Någon måste påminnas. Någon har missförstått. Någon har inte svarat. Underlaget ska kontrolleras, sammanställas, skickas in. Och därefter kommer följdfrågorna.

Det som såg ut som tio minuter på ett PowerPoint-blad har blivit en timme i en människas liv. Inte för att någon är ineffektiv. Inte för att någon är slö eller ointresserad. Utan för att organisationer fungerar så. Det är inte frågan som kostar det är omställningen. Det är inte mötet som kostar det är allt som följer efter. Det är inte rapporten som kostar det är organisationens ständiga behov av rapporten.

Kanske är det därför diskussionen så ofta går snett. Den ena sidan talar om den enskilda regndroppen. Den andra talar om översvämningen. Båda har rätt. Men de talar om olika saker, och ingen av dem lyssnar riktigt på den andre.

Ingen drunknar av en regndroppe. Ingen lämnar sitt uppdrag på grund av ett mejl. Ingen knäcks av ett enda möte. Men människor kan absolut knäckas av tusentals regndroppar. Och belastningen beskrivs nästan alltid i singular ett möte, en rapport, ett underlag medan den upplevs och bärs i plural. Hundra möten. Hundra rapporter. Hundra underlag. Det är i glappet mellan dessa två verkligheter som den verkliga kostnaden uppstår, tyst och osynlig, dag efter dag.

Det finns faktiskt forskning på området.

Professorn Gloria Mark vid University of California har under många år studerat avbrott, arbetsfragmentering och kognitiv belastning i moderna organisationer. Hennes forskning visar att ständiga avbrott skapar både stress och produktivitetsförluster.

Forskaren Sophie Leroy beskriver fenomenet attention residue.

Kort sagt:

När du lämnar en uppgift för att hantera en annan stannar delar av hjärnan kvar i den tidigare uppgiften. Du har bytt aktivitet  men inte fullt ut uppmärksamhet.

Cal Newport har populariserat samma fenomen i boken Deep Work och beskriver hur även korta avbrott försämrar koncentration och arbetskapacitet långt efter att själva avbrottet är över.

Det är inte frågan som kostar.

Det är omställningen.

Det är inte mötet som kostar.

Det är allt som följer efter.

Det är inte rapporten som kostar.

Hemvärnet har dessutom sin egen särskilda variant av den här ekvationen.

De flesta soldater tjänstgör några dygn om året. Fyra till åtta dagar per år beroende på kontrakt. Så ska det vara. Det är en del av styrkan i systemet. Men någon måste hålla ihop organisationen mellan dessa dygn. Någon måste rekrytera och planera och följa upp och motivera och utbilda och lösa konflikter och hantera avhopp och ta emot nya och svara på frågor och fatta beslut och bära kontinuiteten.

För den chefen pågår det arbetet årets alla dagar.

Telefonen vet inte när övningen är slut. Ansvar vet inte när kontorstiden tar slut. Chefskapet tar inte paus mellan avtalsdygnen och lägger sig inte i garderoben när uniformen gör det.

Och om en frivillig kompanichef lägger fyrtio timmar i månaden på uppdraget, samtidigt som varje nytt uttag beskrivs som marginellt och tillfälligt då är frågan kanske inte längre administrativ. Då är den kulturell. Då handlar det om vad vi egentligen anser att ett engagemang är värt, och om vi behandlar mänsklig tid och mänsklig vilja som om de vore outtömliga resurser som aldrig tar slut.

Det är kanske den farligaste illusion en frivillig organisation kan ha.

Jag fortsätter prata om väderkvarnar

Inte för att jag är säker på att jag har rätt. Inte för att jag tror att svaret är enkelt eller att lösningen är nära. Utan för att jag gång på gång möter människor som med sina egna ord beskriver samma sak, och om tillräckligt många människor ser samma problem under tillräckligt lång tid då är det kanske inte väderkvarnar trots allt. Kanske är det bara något vi vant oss vid att leva med så länge att vi slutat se det.

Om jag har fel hoppas jag att någon säger det. Men inte i form av ännu ett underlag. Inte i form av ännu ett möte. Inte i form av ett svar i flera led som landar i en inkorg ingen längre hinner läsa.

Jag menar en ärlig diskussion om hur kalkylen faktiskt ser ut.

För det här handlar inte om att klaga. Det handlar inte om att ge upp eller dra sig undan. Det handlar om att vara tillräckligt lojal mot uppgiften för att säga ifrån och att säga ifrån nu, innan fler väljer tystnaden.