Problemet med problemen

Av kapten Daniel Sävland, Livgardet

Militär problemlösning bör tydligare skilja mellan vad som observeras, hur problem definieras, vad som orsakar problemet och den nivå som faktiskt kan påverka orsaken. Absolut sist kan en lösning formuleras. Organisationen och dess officerare riskerar lätt att gå vilse om en överdriven lösningsorientering råder. Våra styrande dokument bygger på en vertikal logik där politisk vilja omsätts i militärstrategiska utgångspunkter vidare mer till operativ, taktisk och stridsteknisk nivå (Försvarsmakten MSD 22). När ett problem väl har identifierats finns därför en betydande organisatorisk förmåga att mobilisera resurser för att lösa detsamma. Men tänk om problemet är fel formulerat? Eller, tänk om problemet är korrekt identifierat men placerat på fel organisatorisk nivå?

Det senare är särskilt intressant eftersom lösningen då kan vara fullt rationell och ändå misslyckas. I artikeln Den oändliga loopen beskrivs hur FM riskerar att tolka nya problem genom befintliga strukturer och därefter producera lösningar som följer systemets etablerade logik. (Yossarian, 2026) Det är en viktig problembeskrivning och den leder till en efterföljande fråga; Om organisationen riskerar att reproducera sina problem – hur avgör vi då vad problemet faktiskt är?

*Vi är duktiga på att skapa en samlad träffbild – men skjuter vi på rätt tavla? Foto: Luftvärnsregementet*

Symptomet finns inte nödvändigtvis där problemet finns

Anta att ett kompani återkommande misslyckas. Det är naturligt att söka orsaken på kompaniet. Mer utbildning behövs! Befattningshavare behöver sträckas upp eller förändra beteenden! Metoder behöver utvecklas eller order förtydligas! Men det observerade problemet kan vara ett symptom. Utbildningen kan vara korrekt men materielen olämplig. Materielen kan vara ändamålsenlig men beredskapskraven oförenliga med personalförsörjningen. Personalförsörjningen kan i sin tur vara rationell utifrån ett verksamhetsstyrningssystem vars incitament inte överensstämmer med den operativa ambitionen.

Det taktiska problemet kan alltså ha en operativ orsak. Den operativa bristen kan ha en organisatorisk orsak. Den organisatoriska bristen kan slutligen vara konsekvensen av ett strategiskt beslut. Ändå hamnar åtgärden lätt där symptomet blir synligt. Här blir Mats Alvesson och André Spicers begrepp funktionell dumhet relevant. Begreppet beskriver organisatoriskt reflexivitet, substantiellt resonerande och krav på rättfärdigande. Kompetenta människor kan inom en organisation använda sin intellektuella förmåga effektivt inom given ram utan att i motsvarande grad ifrågasätta själva ramen. (Alvesson & Spicer. 2012) (Alvesson och Spicer 2018)

I strid kan varje order inte göras till föremål för en principiell diskussion om organisationens grundantaganden. Men den egenskap som skapar effektivitet i genomförandet kan bli problematiskt om den överförs oförändrad till förmågeutveckling, organisationsutveckling och strategisk planering. Organisationen kan då bli mycket skicklig på att besvara frågan: Hur löser vi uppgiften? Utan att lika systematiskt fråga: Varför ser uppgiften ut som den gör? (Alvesson, 2025)

Personalförsörjning – vad är egentligen problemet?

FM:s pågående personalförsörjning illustrerar skillnaden i 75 personalförsörjningsåtgärder för perioden 2025-2035. FM behöver både rekrytera fler och få människor att stanna längre. Myndigheten pekar bland annat på pensionsavgångar, behovet av rätt kompetens, anställningsvillkor och lönebildning. Ej att förglömma de berömda 300 NATO-befattningarna. (Försvarsmakten 2025a)

Anta att förband rapporterar omfattande vakanser. Observationen är tydlig: befattningar är vakanta. Men är vakanserna problemet? Om analysen stannar där blir lösningen lika tydlig: rekrytera fler och/eller kommendera från andra delar av organisationen. Men vakanserna kan vara ett symptom. Problemet kan vara att organisationen inte behåller en viss personalkategori tillräckligt länge. Orsaken kan finnas i lönebildning, arbetsbelastning, karriärsystem, geografisk placering, pensionsavgångar, utbildningskapacitet eller konkurrensen om viss kompetens. Myndigheten behandlar personalförsörjningen som ett system av sammanhängande faktorer och inte som en fråga som kan reduceras till rekryteringsvolym. (Försvarsmakten, 2025a) Det som framträder som ett rekryteringsproblem kan alltså vara ett retentionsproblem, alltså en fråga om att behålla personal. Det som framträder som ett retentionsproblem kan i sin tur vara ett strukturproblem. Är då kommenderingar på grund av omfattande vakanser en långsiktig lösning på ett strukturproblem?

Många problem är egentligen bara symptom av andra problem. Att behandla symptom utan riktig diagnos gör ingen större nytta i längden. Foto: Försvarsmedicincfntrum

Uppgifter är inte problem

En uppgift beskriver något organisationen ska åstadkomma. Ett problem beskriver varför skillnaden mellan nuvarande och önskat tillstånd existerar. Komplexa samhällsproblem- och planeringsproblem skiljer sig från avgränsade tekniska problem. Så kallade Wicked problems kan inte slutgiltigt formuleras oberoende av lösningsarbetet. Hur problemet påverkar vilka lösningar som framstår som möjliga, samtidigt som tänkandet kring lösningar förändrar förståelsen av problemet (Rittel & Webber, 1973). Vi måste skilja observationen från problemformuleringen. Att något observeras – låg tillgänglighet, personalbrist, långa ledtider eller bristande krigsduglighet – innebär inte att observationen identifierat problemet.

Från problem till system

Systemteoretisk kritik riktas mot föreställningen att organisationer möter separata problem som kan isoleras och optimeras ett i taget. Organisationer möter snarare system av integrerade problem, så kallade Messes. När ett sådant system bryts ned och varje delproblem behandlas isolerat riskerar lösningen på ett problem att påverka eller rent av förvärra andra delar systemet. (Ackoff, 1979 och 1974)

Det räcker alltså inte att identifiera vad som förefaller vara problemet. Analysen måste fråga vilken mekanism som skapar problemet och i vilket större system denna mekanism verkar i. Detta är inte abstrakt systemteori. FM använder själv ett systemperspektiv i sin planering. I budgetunderlaget 2027 framhålls behovet av systembalans mellan KRO:s förmågor och funktioner, personal, materiel, logistik, försvarsmedicin, infrastruktur, upphandling och finansiering, vilka är delar av den helhet som måste fungera tillsammans för att skapa militär förmåga (Försvarsmakten, 2026). Om förmågan är systemisk följer också att bristen kan vara systemisk.

LogE är inte bara ett förråd!

Infrastruktur och logistik erbjuder ett konkret problem. Flygplatser, hamnar, skyddade ledningsplatser, beredskapslager, utbildningslokaler och förläggningar ska säkerställas. Samtidigt konstaterar myndigheten att möjligheten att tillgodose behov genom redan existerande infrastruktur är begränsad och att ny- och ombyggnation har långa ledtider. (Försvarsmakten, 2024) NATO innebär värdlandsstöd (VLS). Det vill säga att FM ska kunna understödja, möjliggöra mottagande, förflyttning och uthålligt stöd av allierade styrkor. Robusta logistiknätverk och infrastruktur för VLS beskrivs som en central förmåga här och nu och i framtiden. (Försvarsmakten, 2025c) Föreställ dig nu ett förband som saknar förrådsutrymmen. Observationen är enkel: Vi behöver ett förråd. Lösningen förefaller enkel: Bygg ett förråd. Men vad händer om förrådsbristen är ett symptom på något större? Förbandets mängdmateriel kan ha ökat, beredskapskraven kan ha förändrats. Lagerhållningsprinciperna kan vara anpassade till en annan krigsorganisation! Funktionen kan dessutom ingå i ett logistiskt system som efter NATO-inträdet behöver stödja både svenska och allierade förband. Då är inte frågan längre bara hur stort förrådet ska vara. Frågan blir: Vilken logistisk funktion försöker systemet skapa?

Vem äger problemet?

Om förrådsbristen observeras vid ett kompani innebär det inte att kompanichefen äger problemet. Chefen kan hantera konsekvensen, men orsaken ligger ofta hos garnisonerna eller högre instanser. Infrastrukturdimensionering, materielsystem, logistikkoncept, beredskapskrav, eller högre operativ planering. Därför behövs ett steg mellan systemanalys och lösning: problemägaren. Alltså den nivå eller funktion som har faktisk möjlighet att påverka den huvudsakliga orsaken till problemet. Att identifiera problemägaren riskerar att placeras där konsekvensen syns istället för där orsaken kan förändras.

Problemhierarkin

Ovan har jag resonerat kring följande tankemodell:

Tankemodellen gör inte anspråk på att vara etablerad. Den är en syntes av flera tanketraditioner anpassad till FM. De tre första hämtar stöd ur Rittel och Webber. Deras centrala bidrag är insikten att problemformuleringen inte är en neutral upptakt till problemlösningen. Kausalitet uppstår inte automatiskt. Hur problemet definieras påverkar hela det efterföljande lösningsrummet. (Rittel & Webber, 1973)

Därefter följer orsak och systemnivå eftersom det formulerade problemet måste placeras i sitt kausala och systemiska sammanhang. Här är Ackoff särskilt relevant. Messes innebär att det som framstår som ett avgränsat problem kan vara en manifestation av ett system av ömsesidigt beroende problem. Att hoppa från problem direkt till lösning riskerar därför att optimera en del av systemet samtidigt som helheten försämras. Problemägare följer efter systemnivån därför att orsaken först måste lokaliseras innan det går att avgöra vem som faktiskt har mandat och resurser att påverka den.

Först därefter kommer handlingsalternativ. Tankemodellens viktigaste egenskap är kanske inte vad den innehåller utan vad den försöker fördröja: lösningen. Slutligen behövs effekt och återkoppling, eftersom genomförd åtgärd producerar ny information. Om den effekten uteblir kan problemet ha varit felaktigt formulerat, orsaken felidentifierad, problemägaren felplacerad eller interventionens kausala antagande fel. Hierarkin är därför egentligen inte en linje utan en loop.

Varför just dessa teorier?

Rittel och Webber är relevanta därför att de angriper föreställningen att problem redan är givet när problemlösningen börjar. Dom motiverar distinktionen mellan observation och problemformulering. Ackoff är relevant därför han flyttar analysen från det isolerade problemet till systemet av ömsesidigt beroende problem. Han motiverar stegen orsak och systemnivå. Alvesson och Spicer tillför en annan dimension. Dom hjälper at förklara varför en organisation fylld av kompetenta människor ändå kan underlåta att göra dessa distinktioner, vilket kan leda till reflexivitet och ifrågasättande just därför att begränsningen samtidigt underlättar samordning och handling. (Alvesson & Spicer, 2012) Tillsammans ger perspektiven tre frågor:

Har vi formulerat rätt problem?
Har vi förstått systemet som producerar det?
Tillåter organisationen oss att ifrågasätta dom premisser som svaret bygger på?

När systemgränsen flyttas

NATO gör den sista frågan särskilt aktuell. Ja den faktiska strategiska kontexten har förändrats, om detta råder inget tvivel. Sverige är nu en självklar del av NATO. FM:s årsredovisning för 2025 anger att en svensk operationsplan under året fastställts och harmoniserats med NATO:s operationsplanering. Sverige har samtidigt tilldelats 176st kvantitativa och kvalitativa förmågemål, varav 131st gällde vid årsskiftet 25/26.

Förmågemålen berör huvuddelen av FM:s förband och förmågor. (Försvarsmakten, 2025b) Detta illustrerar problemhierarkin på dess högsta nivå. Anta att en förmåga bedöms otillräcklig. Observationen kan uttryckas: Sverige saknar tillräckligt mycket av X. Den naturliga lösningen blir: Anskaffa mer X. Numer måste ytterligare en fråga ställas: Vilken funktion ska X fylla i NATO:s samlade operationsplanering? Systemgränsen har förändrats. När systemgränsen förändras kan samtidigt problemet, orsaken och problemägaren förändras.

När lösningen får eget liv

Vilket konkret problem försöker vi lösa? Vilken observation bygger problemformuleringen på? Vad är symptom och vad är orsak? På vilken systemnivå finns orsaken? Vem har mandat att påverka den? Vilken observerbar effekt skulle visa att interventionen fungerat? Ibland kan grandiositet och organisatoriska självbeskrivningar, identiteter och positivt laddade föreställningar få ett alltför stort avstånd till den substans dom är tänkta att representera. Till exempel överdriven lösningsorientering. (Alvesson, 2025) Åtgärder som införs för att förbättra människor kan expandera, få bieffekter och vissa fall utvecklas till problem i sig. (Alvesson, 2019) Detta bör inte användas för att etikettera FM på ett visst sätt. Det intressanta istället är vilka kontrollfrågor perspektiven producerar. Om dessa frågor inte kan besvaras finns risken att lösningar har fått ett organisatoriskt liv oberoende av problemet.

Problemformulering som militär förmåga

Myndigheten beskriver själv behovet av systembalans. Utmaningen är att göra samma systemlogik explicit också i problemformuleringen. Personalförsörjningen illustrerar detta på individ- och organisationsnivå. Infrastruktur och logistik illustrerar det mellan förband och centrala funktioner. NATO illustrerar förändring av systemgränsen. I samtliga är frestelsen densamma: Observation —> Lösning. Tankemodellen försöker istället tvinga fram ett mellanrum. Det mellanrummet är inte ”akademisk överbyggnad”. Det är där organisationen avgör om den ska lägga sin handlingskraft på rätt sak. Den professionella lösningens paradox är därför att;

Det farligaste organisatoriska misslyckandet inte alltid är en dålig lösning. En dålig lösning kan upptäckas. Det svåraste är att upptäcka en bra lösning på ett dåligt problem.

Problemformulering bör därför betraktas som en militär förmåga i sig. Inte som ett sätt att fördröja beslut. Inte som ett akademiskt krav på att allting ständigt ska problematiseras. Utan som ett sätt att säkerställa militär handlingskraft riktas mot rätt sak. Den professionella officeren måste kunna lösa problem. Den professionella militära organisationen måste dessutom kunna upptäcka när den formulerat fel problem – och när ett förändrat strategiskt sammanhang har gjort gårdagens problemformulering obsolet. Den första frågan inför nästa organisationsförändring, metodutveckling eller resursförstärkning borde därför kanske inte vara: Hur löser vi detta? Utan: Vad är det egentligen vi observerar, vad är symptom och problem, vad orsakar problemet, på vilken nivå finns orsaken – och vem äger möjligheten att förändra den?

För därefter kan vi börja diskutera lösningen.

Referenser

Ackoff, R.L. (1974). Redesigning the Future: A Systems Approach to Societal Problems. New York: Wiley.

Ackoff, R.L. (1979). “The Future of Operational Research is Past”. Journal of the Operational Research Society, 30(2), s. 93–104. https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1057/jors.1979.22 (hämtad 25 september 2026).

Alvesson, M. (2019). Extra allt! När samhälls- och människoförbättrandet slår tillbaka. Stockholm: Fri Tanke.

Alvesson, M. (2025). Tomhetens triumf: om grandiositet, illusionsnummer och nollsummespel. 4 uppl. Stockholm: Fri Tanke.

Alvesson, M. & Spicer, A. (2012). “A Stupidity-Based Theory of Organizations”. Journal of Management Studies, 49(7), s. 1194–1220. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1467-6486.2012.01072 (hämtad 25 september 2026).

Alvesson, M. & Spicer, A. (2018). Dumhetsparadoxen: den funktionella dumhetens fördelar och fallgropar. Stockholm: Fri Tanke.

Försvarsmakten (2022). Militärstrategisk doktrin – MSD 22; FM2022-14281:1. Stockholm: Försvarsmakten. https://www.forsvarsmakten.se/globalassets/02-om-forsvarsmakten/myndighetsinformation/dokument/doktriner/msd-22.pdf

Försvarsmakten (2024). Budgetunderlag 2025, bilaga 3. Stockholm: Försvarsmakten.

Försvarsmakten (2025a). 75 åtgärder för personalförsörjningen; Bilaga 1 och 2. 26 augusti 2025. Tillgänglig: https://www.forsvarsmakten.se/kontakt/press-och-media/75-atgarder-for-personalforsorjningen/ (hämtad 25 september 2026).

Försvarsmakten (2025b). Försvarsmaktens årsredovisning 2025; FM2025-744:34 Stockholm: Försvarsmakten. Tillgänglig: https://www.forsvarsmakten.se/globalassets/02-om-forsvarsmakten/myndighetsinformation/dokument/arsredovisningar/2025/forsvarsmaktens-arsredovisning-2025.pdf (hämtad 25 september 2026).

Försvarsmakten (2025c). Försvarsmaktens överväganden inför framtidens militära försvar. 24 november 2025. Tillgänglig: https://www.forsvarsmakten.se/kontakt/press-och-media/forsvarsmaktens-overvaganden-infor-framtidens (hämtad 25 september 2026).

Försvarsmakten (2026). Budgetunderlag för 2027: bilaga 1; FM2025-28599:2. Stockholm: Försvarsmakten. Tillgänglig: https://www.forsvarsmakten.se/globalassets/02-om-forsvarsmakten/myndighetsinformation/dokument/budgetunderlag/2027/fm2025-28599.2-bu27-bilaga-1-fm-bu27-o.pdf (hämtad 25 september 2026).

Rittel, H.W.J. & Webber, M.M. (1973). “Dilemmas in a General Theory of Planning”. Policy Sciences, 4, s. 155–169. https://link.springer.com/article/10.1007/BF01405730 (hämtad 25 september 2026).

Yossarian, K. (2026). “Den oändliga loopen”. Militär Debatt, 15 mars 2026. Tillgänglig: https://militardebatt.com/2026/03/15/den-oandliga-loopen/ (hämtad 25 september 2026).