Av Karl Ydén, fil dr och RO/major vid 1. divisionen

Denna text bygger på Morris Janowitz bok The Professional Soldier och Charles Perrows bok Complex Organizations. 

Hur kan en organisation förändras för att hantera nya krav – t ex åstadkomma förbättrad förmåga till innovation eller större nytänkande i utveckling av teknik och taktik? En rad inlägg på bl a Militär Debatt har berört detta, nu senast kapten Yossarians utmärkta bidrag. 

En utmaning för alla stora organisationer är att åstadkomma genomgripande förändring.  Organisationer präglas i grunden av strävan efter (intern) förutsägbarhet, både i arbetssätt och i utfall – därför fastställs befattningsstrukturer, kvalifikationskrav, instruktioner och regelverk. Förutsägbarheten uppnås till priset av myntets baksida: organisatorisk förändringströghet. När omgivningen och dess krav förändras kan en organisation initialt ha svårigheter att registrera de nya förhållandena, därefter ha svårt att förstå vad i organisationen som behöver förändras, därefter ha svårt att  åstadkomma tillräcklig förändring, tillräckligt snabbt. 

Inte minst gäller förändringssvårigheter de perspektiv som individer i organisationens ledande skikt omfattar. Strukturerna som skapar förutsägbarhet har också utgjort ramen för de karriärer som individerna har gjort. Det finns åtskilliga belägg för hur svårt det är för vuxna individer att utveckla nya perspektiv, även när viljan finns. I stora organisationer kompliceras perspektivskiften dessutom av att inflytande, status, identiteter och belöningar är sammanflätade med vissa sätt att definiera och bedriva verksamheten. En förändring kan innebära förskjutning av makt, status samt resursfördelning, och vissa kommer därför inte att (vilja) se behov av större förändring.  

En ytterligare svårighet i organisationer är att det i regel är svårt att åstadkomma förändring genom att byta ut ledningen. De personer som står närmast på tur att ta över har i decennier formats i samma system, de är utvalda efter samma kravprofil och med stor sannolikhet delar de väsentligen de synsätt och perspektiv som organisationen har behov av att förändra.

Att rekrytera externt och lyfta in personer med helt annan bakgrund till ledningspositioner kan förvisso introducera nya perspektiv men innebär samtidigt stor risk för tempoförlust och lång startsträcka p g a bristande verksamhetsförståelse. Inte sällan kan då mycket av den reella makten, åtminstone initialt, i realiteten förflyttas till personer i ledningens närhet som bättre kan verksamheten, har informationsövertag och kan utforma informationsunderlag, rapporteringssystem och de beslutsalternativ som ledningen får ta ställning till (jfr ekonomins ”principal – agent”-teori).

Belöning som metod

Ett säkrare, fast långsammare, sätt är att förändra kriterierna för vilka erfarenheter och kunskaper som öppnar vägen till ledande befattningar. Erfarenheter och intryck formas i de befattningar som anges i de föreskrivna karriärvägarna. Karriärsystem erbjuder ett verkningsfullt sätt att sammanknyta individers ambitioner med organisationens dito.

Dagens beslut formar således även morgondagens ambitioner och vägval. 

Med karriäravancemang illustrerar organisationen tydligt vad som belönas och, lika viktigt, vad som inte belönas. ”You get what you reward”. Signalerna når de individer som berörs av befordringsbeslut, och dessutom alla de mer juniora medarbetare som, i sina vägval, bedömer sannolika framtida utfall av olika alternativ. Dagens beslut formar således även morgondagens ambitioner och vägval. 

Behöver en organisation förändras, fungerar det därför dåligt att fortsätta belöna samma saker som tidigare. Om, däremot, kriterierna för vad som leder till befordran förändras, kommer det gradvis att leda till förändring av de perspektiv och kompetenser som finns representerade i organisationens ledande skikt. Efterfrågas mer av vissa kompetenser/erfarenheter så bör därför individer som har dessa befordras på ett snabbt och synligt sätt, för att signalera det organisatoriska förändringsbehovet. Detta gäller även i de fall som en individ inte anses vara den mest kompetente utifrån den traditionella karriärmallen – karriärkriterierna bör modifieras utifrån organisationens aktuella och kommande behov.

Baksidan med denna förändringsstrategi är att huvuddelen av dem med störst ambition respektive förmåga i regel har anpassat sig till karriärsystemets tidigare signaler. De har följt den väg som snabbast förväntats leda till befordran. I en förändringsfas kan därför en del förvisso dugliga individer komma att belönas mindre/senare, för att individer med de nya förmågor som organisationen behöver skall lyftas fram. Detta är, i de fall det inte kan undvikas, en ”kostnad” som är nödvändig för att främja organisatorisk förändring. Genom att skicka signaler om vilka nya förmågor som behövs kommer, med tiden, fler personer med stor ambition och förmåga att söka sig i den nya utpekade riktningen. 

Organisationen kommer, efterhand, att alltmer befolkas med personer som har de nya, önskade kompetenserna. Janowitz exemplifierar detta med hur amerikanska officerares tjänstgöring på departement eller som militärattaché tydligt uppvärderas från Andra världskriget. Från att ha varit närmast en belastning för karriären blir dylika tjänstgöringar istället mycket meriterande.  

Makten att utnämna 

Att inte genomföra några reella förändringar av karriärbetingelserna är enklare, men innebär en organisatorisk kostnad i form av en alltför långsam eller utebliven förändring. Inte heller räcker det med att retoriskt efterlysa förändring, nya arbetssätt eller ny kompetens. Ett underskattat verktyg är utnämningsmakt. En organisationsledning kan, genom utnämningar och befordran, tydligt illustrera att vissa kompetensprofiler uppvärderas. Återigen, den största effekten är inte de individer som befordras, utan de signaler detta sänder till resten av organisationen.   

Ett sådant handlande kommer därför, på både kort och lång sikt, att generera tydliga organisatoriska effekter genom att premisserna för individers framtida vägval förändras. Man behöver då inte försöka övertala människor om behovet av förändring, utan istället i handling visa att organisationen belönar de kompetenser som förändringen förutsätter.