Av kapten Yossarian

I Den oändliga loopen beskrev jag hur organisationer tenderar att möta återkommande problem med samma logik som en gång skapade dem. Resultatet blir en organisation som arbetar hårdare utan att nödvändigtvis komma någonstans. För Försvarsmakten är detta särskilt bekymmersamt när krigföringen utvecklas snabbare än våra egna arbetssätt. Men varför fortsätter vi att upprepa samma mönster, även när vi känner igen dem?

Kanske finns en del av svaret i den gamla frågan om arv och miljö. 

Vad är vad?

Arv och miljö ställs ofta mot varandra i frågan om vad som formar oss. Men vad händer när arvet självt formar miljön? I en organisation avgör arvet vilka beteenden som premieras, vilka människor som når inflytande och vilka idéer som får gehör. Genom utbildning, rekrytering och befordran formar organisationen människor som i sin tur återskapar den miljö som formade dem.

Vi som förväntas förändra organisationen är då själva produkter av det som behöver förändras. Många har dessutom nått sina positioner just genom att framgångsrikt navigera inom de rådande strukturerna. Det handlar sällan om ovilja eller bristande förmåga. Snarare om att föreställningarna om vad som är möjligt, rimligt och önskvärt har formats av samma system som nu ska omprövas.

Risken är såklart att även nästa generation sedan bedöms efter hur väl den förvaltar arvet, snarare än hur väl den utvecklar förmågan.

Kampen mot inavel

På Island lanserades 2013 appen ÍslendingaApp, som bygger på en omfattande databas över islänningarnas släktband. Genom att föra ihop sina telefoner kunde två personer kontrollera hur nära släkt de var och få en varning vid nära släktskap. Om vi hade en motsvarande app som jämförde våra sätt att tänka skulle den förmodligen lysa rött i stora delar av Försvarsmakten.

Vi har formats av samma utbildningar, samma traditioner och samma föreställningar om vad som är rätt. Den organisatoriska genpoolen är med andra ord kanske inte så varierad som vi gärna vill tro.

Det är lätt att tänka att det här främst är ett problem hos dem som varit med längst. Men jag har själv formats av samma organisation. Jag kan vara övertygad om att Försvarsmakten behöver förändras och samtidigt ha svårt att acceptera förslag som går emot min egen erfarenhet. Samtidigt finns förstås ett enormt värde i vårt gemensamma arv. Försvarsmakten behöver gemensamma värderingar, standardisering och beprövade metoder. Men vi är många som måste bli bättre på att skilja mellan det som skapar militär förmåga och det som bara känns bekant.

Problemet uppstår när vi inte längre ser den skillnaden. Då försvarar vi inte längre det gamla för att det är bäst, utan för att det gamla har format vår uppfattning om vad som är bäst.

Kanske måste vi börja med att medvetet blanda den organisatoriska genpoolen? Släppa fram andra erfarenheter, perspektiv och sätt att tänka. Våga ge ansvar och inflytande till människor som inte nödvändigtvis passar den traditionella bilden av en framgångsrik företrädare.

Ledarskapets uppdrag

Ett intressant steg i den riktningen är Försvarsmaktens nya tekniska officersutbildning, där civila ingenjörsstudier kombineras med militär utbildning. Det ger inte bara tillgång till ny kompetens, utan också möjlighet att föra in andra perspektiv och tankesätt i officerskåren.

Men nya vägar in räcker inte om vi fortsätter att bedöma människor och deras idéer utifrån våra invanda föreställningar. Då riskerar vi att öppna fler dörrar till samma gamla rum.

Här har ledarskapet en avgörande roll.

Vi behöver inte välja mellan förändring och kontroll. Vi behöver förändra hur vi utövar kontroll. Jag kan tala hur mycket som helst om vikten av förändring och innovation, men det betyder ganska lite förrän någon faktiskt kommer med en idé som kräver något av mig. Det är då mitt ledarskap prövas, och det är vad jag gör i den stunden som betyder något på riktigt.

Jag kan givetvis ge initiativet utrymme att prövas, avgränsa riskerna och följa upp resultatet utan att själv bestämma lösningen. Jag måste också vara beredd att ifrågasätta mina egna uppfattningar om vad som fungerar. Det är dock när goda initiativ sedan fastnar i organisationens strukturer som jag inte får nöja mig med att förklara varför det inte går. Jag måste använda den relativa tyngd jag har i organisationen för att ifrågasätta hindren och försöka skapa det handlingsutrymme som mina medarbetare själva saknar.

Att vilja förändras

Det betyder inte att varje idé ska få ett ja. Men hur jag agerar i dessa situationer kommer att avgöra om mina medarbetare uppfattar min vilja till förändring som verklig eller bara som något jag som chef förväntas säga.

För på något sätt måste vi våga skapa förutsättningar för människor att lyckas på andra sätt än sina företrädare. I slutändan kan vi inte förvänta oss att nästa generation ska förändra organisationen om den först måste bli som oss för att få chansen att göra det.